激情成就梦想

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青岛啤酒荣誉董事长金志国

营收由52.77亿元提升至227.9亿元人民币，增长3.32倍;归属于母公司净利润由1.03亿元提升至17.38亿元人民币，增长15.89倍;公司市值由57亿元提升至462亿元人民币，增长7.11倍;品牌价值从67.1亿元提升至502.58亿元，增长6.49倍……这是金志国执掌青岛啤酒股份有限公司(以下简称：青啤)11年取得的业绩。

辉煌业绩并非金志国掌权11年对青岛啤酒最大的贡献。领导青啤以来，金志国一直都在学习中思考如何才能基业常青这个课题?他找到的答案是：制度和文化。“做大靠的是资本，做久靠的是文化。”、“没有完美的个人，只有完美的团队。”这是金志国经常强调的话，制度，文化，团队才是他过去11年投入最多的事情。

临危受命 由求大到图强

在一个分公司负责人的位置被任命为整个青啤公司的总经理，金志国11年前的临危受命，对大多数人来说都算是一个奇迹。他本身就是一个喜欢奇迹，不走寻常路的人。要做不一样的事情，如果事情一样，也要做出不一样的更高更绝的水平，这是金志国的性格。

洗瓶工，是金志国在青啤的职业开端，这是一个简单枯燥的工作，但金志国却很用心思，不断研究怎么样能洗得更多而且更好。在其后的成长和发展中，相比于生产和技术的兴趣，金志国对管理更有兴趣。1988年，为了学到系统性管理知识，金志国离开令人羡慕的人事处脱产修读大学两年。毕业后，他被调到供销科一个非常不错的岗位，但他却主动请缨去做了一名通常都不太被重视，更谈不上什么优越感的调度员。“调度员职位不高，但公司整个生产流程你都能掌握，而且还有组织协调力。”金志国说，那一段经历为他打下了学会掌控全局的能力。这样全面综合的基层锻炼，让金志国对工厂了如指掌，即便不在工厂，任何一个环节出了问题，只要一说，他就能知道原委。

长于管理还不是全部，西安汉斯啤酒是金志国早期一段辉煌的职业经历。当时，青啤收购而来的汉斯啤酒亏损严重，金志国作为青啤总经理助理被“点将”进驻公司拯救危局，经过一年多的管理和文化再造，以及以市场为中心的销售策略的全面推行，汉斯在他的领导下一举扭亏为盈，并成为整个青啤公司最主要的利润源之一，创造了轰动一时的“汉斯神话”。在他的领导下，汉斯第一年扭亏为赢，到第三年利润已经突破5000万，之后每年保持2、3千万的利润增长。到金志国调离，青岛汉斯年利润突破1亿元，为西安第一大啤酒厂。

成功的背后，有一个传说一样的故事：在西安工作4年中，金志国每次回家的时间只够抽一支烟的功夫。必须疯狂热爱并且从事你的工作，才会有奇迹的发生，这也是金志国的信条。

因为在西安卓有建树，金志国后来被派往北京，掌舵青啤北方事业部，负责重组2000年并购的北京五星和三环亚太啤酒厂。直到2001年，青啤时任总经理彭作义因心脏病突发撒手人寰，青啤接班人选成为头等大事。

青啤总裁一职非帅才不选，青岛市主管领导以及青啤董事长李桂荣都非常清楚青啤需要怎样的人。李桂荣的远见在此时得到佐证，出于企业发展需要，他提名总裁助理金志国。而青岛市领导的回复则是担心，青啤那么多资历老的副总会不会反对?

在青岛市政府安排下，青啤相继两次进入内部征求意见，并派人与青啤高管团队一个一个谈，结果大部分人都说，“只有金志国能干，为什么这么说呢?他懂经营、会管理、有魄力，青啤就需要这样的人。”市政府安排的高管团队投票中，70%的人投了金志国;之后再次安排中层投票，80%的票投给了金志国。

青岛市政府的担忧渐渐消除，并将在外地出差的金志国召回。接待金志国的领导问他，“是否有合适人选?”金志国说：“就我看来，只有一个人，那就是我了(笑)。”对于这段经历，金志国后来回忆说：“这是市政府问遍中高层，唯一一个说‘我’的。因为我知道，这时候再说推辞话，就显得很虚伪了，中层的投票，高层的投票，以及组织选择你，这是一种信任。人在社会上还有什么比这种信任更重要的东西?风险再多都可以忽略不计了，我宁愿粉身碎骨，也不能掉以轻心。”

2001年8月29日，青啤第3届董事会第7次会议，全体董事一致同意聘任市政府提名的唯一候选人金志国任青啤总经理。

然而，这个总经理却并不好当。始于1903年的青啤，1993年实现在香港交易所和上海证券交易所同步上市，成为内地首家在两地同时上市的公司。作为国内啤酒业享誉多年的老大，有了充沛资金支持的青啤迅速开展低价并购以期突破青岛走向全国，以应对越来越国际化的国内啤酒市场。

不过，低价并购所需要的强大整合和重组能力，青啤当时并不具备。最终，低价并购给青啤带来了恶果。其中一个典型案例是，1995年12月青啤并购了严重资不抵债，生产经营困顿接近关门大吉的西安汉斯啤酒，却因此深陷并购泥潭。而当青啤被一大堆老态龙钟的工厂锁住不乏时，包括珠江啤酒、华润雪花在内的国内本土啤酒企业，以及50多个外资背景的洋啤酒则蜂拥而入，争夺市场，令青啤的地位受到严峻挑战，到1996年，青啤的市场份额只剩下2.2%。

作为国有控股企业，青啤的形势让青岛市政府忧心不已。1996年6月，青岛市政府任命李桂荣和彭作义分别担任青啤董事长和总经理，希望二人能力挽危局。李桂荣和彭作义上任后，提出做大做强，改变单一的低价并购做法，调整为建立全国销售网络，推行高起点发展、低成本扩张的发展战略。从1996年到2001年，青啤利用之前筹集到的16亿元资金继续大举扩张并购中，先后并购了48家企业，啤酒产量从每年37万千升(1996年数据)急剧膨胀到300万千升，市场占有率位从2.2%提升到12.8%，位居全国第一。

百年雕塑，也是青岛啤酒百年归零的新起点

创造扩张神话的同时，青啤的潜在风险也急剧增加。比如，人力资源匮乏，甚至出现小兵做大将的现象;整合力度不足，并购的企业很多成为负担，资产回报率持续下滑;产品杂乱，有上百个品牌等等。快速做“大”的青啤，显然并没有做好成为“大”企业的各方准备。

而就在此时，彭作义离开人世，重担落到金志国的肩上。面对扩张过快、利润率持续下滑局面，金志国开始谋划如何又快又好地发展。此后，他将青啤的发展战略从“做大做强”成功转型为“做强做大”。这看似简单的前后替换，背后反映的却是完全不同的经营和价值观。与当时主流的追求做大规模的呼声不同，有着汉斯经验的金志国懂得，规模并不是决定企业成败的最核心因素，具备掌控规模创造价值的能力才是企业最重要的本事。汉斯就是一例，在一个强的队伍手里，它可以成为整个公司最有价值的部分，而在一个弱的队伍手里，却只能是负担。同时，强的队伍也并非因为个人的因素而决定，而是取决于制度和文化，好的制度和文化才会激活人的潜能进而形成强有力的队伍。

先做强，打好基本功扎好马步，然后再做大，立足中国，图谋全球，这是金志国为青啤制定的新蓝图。从此，青啤开始放慢扩张的脚步，以建设“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，着眼于全球竞争，全面提升管理水平、解决并购消化不良问题、整合品牌等，通过管理创新、知识创新和组织变革，搭建起了以现代化信息技术为支撑的战略管理、业务运营管理等平台，使公司的组织、系统、管理能力建设有了长足发展，品牌竞争力和市场占有率有了明显提升，公司经营业绩和对股东的回报有了大幅度的提高。

从2001年至2011年，公司啤酒销量由251万千升提升至715万千升，增长了1.85倍;公司销售收入由52.77亿元提升至227.9亿元人民币，增长了3.32倍;归属于母公司的净利润由1.03亿元提升至17.38亿元人民币，增长了15.89倍;公司市值由57亿元提升至462亿元人民币，增长了7.11倍。与此同时，公司的品牌价值也从67.1亿元提升631.68亿元，蝉联中国啤酒第一品牌。

组织变革 打造系统力

时任国务院总理朱镕基曾说过：“中国在世界真正叫得响的名牌只有两个，一个是青啤，一个是西湖龙井。”

青啤的过硬品质是一种传统，但在管理上，新世纪初的青啤虽比本土啤酒企业具有优势却与世界级啤酒企业存在差距。在当时普遍强调跑马圈地的啤酒工业界，金志国是率先看到掌握市场比拥有工厂更重要的人，也因此旗帜鲜明地提出了青啤必须跟着市场走的战略。伴随将公司战略从“做大做强”变为“做强做大”的，是一系列管理和市场变革的举措，其中包括关闭亏损小厂、淘汰弱势品牌、改革公司组织架构等，而最重要的核心则是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。

为了抓住市场，掌控效益，金志国在公司内部全面导入竞争机制，用他的话说是：“把狼性引入青啤。”他首先对集团总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，之后又投入巨资，对青啤业务进行了流程再造。极为震动管理层观念的是，他毅然决定执行中层干部竞聘上岗制度，将集团8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，很多老同事在这件事上“伤了脸面”。对于那些有个性，甚至很偏执，但有能力、有胆识、有魄力的人，金志国则大胆启用，因为他要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。自言自己也很偏执的金志国始终相信，“没有完美的个人，只有完美的团队”。

2005年，青啤从用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等方面实现新变革。新建和优化了148个管理制度、170个管理流程、24个管理机制，并把“数字化”管理模式，向基层、向纵深延伸，细化为各种具体的“数字”，尤其是各个层面的危机管理机制的建立，使得青啤在发展过程中时刻关注和应对运营风险。

青啤的新机制，被金志国称作“管理时钟”。新的机制成为公司内部有序、高效运转的平台，何时研讨战略、何时进行市场推广、怎么做出人员调配等一切管理和流程都由机制调动，金志国只是一个“上弦人”。

机制带动发展，新的机制将更广泛的精英召至门下。“用未来思考今天，用今天创造未来。”金志国说，因为明晰的战略规划以及现代管理制度的确立，他作为总裁有更多的精力用于战略发展上，日常事务基本不用他操心。

2005年还发生了这样一件小事，同年5月底，“上海青啤华东营销公司”取代原“上海青啤华东(控股)公司”在上海挂牌运营。

小事不小，这是青啤管理体制巨变的一部分。“分公司”变为“营销公司”，意味着原来以生产为主职能的上海青啤华东营销公司变为割据一方的产权中心、经营中心和利润中心。按照金志国的设想，组织结构的调整目标是确保把青啤由生产主导型企业转变为市场主导型企业;由经营产品向经营品牌转变;由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变。其中最核心的转变是，所有职能部门都将把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。

2005年5月31日，青啤变革领导小组会议在崂山召开。青啤高层领导一致认可并支持金志国的架构改革，这次会议被称作青啤的“遵义会议”。其后，青啤延续多年的事业部制彻底被取代，8个区域营销公司和3个子公司形成了青啤的新阵容。

风靡一时的事业部制度承载的使命是让市场化较晚的青啤实现管理制度的清晰化，新的组织架构特别强调了营销公司为主的价值链条——保持严格管理制度的同时迎合公司市场化的需求。

围绕公司价值链改革，在其后的3年里，青啤在激励制度、战略布局、文化结构等都做了平衡性调整，青啤的核心竞争力得到进一步提升。

稳定—变革—再稳定—再变革，金志国领导青啤沿着一条稳健发展又不断提升核心竞争力的道路走了下去。

2007年10月，继营销公司制度目标达成之后，酝酿许久的金志国开始了一次被称作“脱胎换骨”的青啤组织变革。青啤打破公司小价值链，建立了集团层面的投资中心、营销中心和制造中心，实现了由小价值链到大价值链的整体转型。通过这些手段，金志国要最终打造一个“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，将原来小价值链和“分统结合”的经营体系转向整体化、系统化、一体化、一致性下的公司大价值链和“统分结合”的经营体系，创造一个资金流、信息流、物流“三流合一”的运作平台。

因为大价值链的建立触及很多人的利益，改革阻力巨大，但金志国选择了一步到位。按照常规，这样的改革会花费10年左右的时间，金志国领导团队设计了九大风险防控机制，全方位地控制改革进程，将改革目标一一实现。

波澜壮阔的改革意义何在?金志国认为，不改革，青啤的组织结构将变成公司发展的战略风险，他宁愿承担技术风险，也不愿背负战略风险。后来，金志国创造性地总结出《系统竞争力七要素模型》，这一涉及定位、运营、管理和文化四个层面的战略，囊括经营理念和目标、市场、产品与品牌、资源、运营体系、管理体系和文化七个要素。

不断颠覆自己，否定自己，就是为了增强青啤的核心竞争力。在经历发展史上最为剧烈的变革后，青啤获得重生。2008年的世界金融海啸没有给青啤带来任何负面影响，却连续3年保持了净利润年均20%以上的增长，青啤获取利润的能力和核心竞争力十年来位居第一。对此金志国也有些幸福地说，这得益于之前的体系再造。

因为非凡领导力和卓越的贡献，金志国赢得了社会的广泛尊敬，包括2007“十大中国经济年度人物”、2008年“改革开放30年30人”、2009年“全国五一劳动奖章”、“全国劳动模范”称号、在中央电视台“60年60品牌”评选活动中荣获“品牌杰出贡献奖”的全国七位企业家之一、“2009、2010、2011年度最具影响力的25位企业领袖”，“2011中国最受尊敬企业家奖”等称号，他还是第十届、第十一届全国人大代表，并是享受国务院特殊津贴的专家。

在市场上，青啤一有风吹草动，其他的品牌厂商会不自觉地选择跟进，因为跟着金志国不会有错。

“激情”青啤 时尚年轻

比照战略上的无往不利，金志国借势北京奥运重塑青啤品牌的战略也同样引人注目。

在金志国就任青啤总裁那一年，中国经历了两件大事：申奥成功和加入世界贸易组织，这都成为青啤品牌重塑的起点。

金志国认为，青啤必须要有与时俱进的品牌内涵。他说：“青啤以传统经典成为老一代华人的最爱，它同样属于有激情、有梦想的年轻一代。”

2003年，青啤百年钟声敲响之际，几经思考的金志国向世界宣告，“我们满怀豪情送走一个汹涌激荡的百年;我们充满激情迎来一个更加辉煌的百年。”站在新百年的起点上，金志国说，“用我们的激情，酿出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”他说，青啤是一种情感宝贝。

青啤百年成为过去，活力四射的新青啤就此诞生。很快，青啤炫动的色彩就呈现在了北京奥运会的舞台上。

青啤通过“品牌传播”、“产品销售”和“消费者体验”的三位一体体育营销策略，透过线上品牌推广活动和线下消费者体验的互动策略，将激情、快乐的品牌精神传递出去，不断与民众产生精神上的共鸣。2005年，青啤成为北京奥运会的赞助商。对此金志国说，“百年青啤、百年奥运”有着完美契合点，青啤主张“激情成就梦想”和北京奥运会提出的“同一个世界，同一个梦想”相得益彰、双映成辉。“啤酒是一种充满激情的消费品，奥运会是一个充满激情的体育盛宴，青啤希望借助奥运平台，带给世界更多的激情。”他说。

金志国形容青啤和北京奥运会是三个维度的高度契合：战略吻合度、品牌关联度和商业空间度。“奥运是一种千载难逢的商业机遇，甚至是战略机遇。”他说。

从2005年开始，青啤策划实施了到2009年五大阶段的奥运营销，即酝酿激情、点燃激情、传递激情、释放激情、演绎激情，力求将青啤品牌号召力持续提高，市场拓展力持续放大。期间，每年的主题活动相当成功，包括“我是冠军”、“倾国倾城”、“奥运大篷车”、“啤酒花园”、NBA中国赛等，青啤的激情与快乐吸引和凝聚了新一代年轻主义者。

以激情为核心，金志国将一个“自信、激情、开放、进取”的青啤形象种在了世界观众的心中。

与往届奥运会不同，北京奥运会出现了三家啤酒赞助商，分别是青啤、燕京和百威。当横向比较时，金志国认为，经济效益不是评价赞助商成功与否的标准，“关键是你对全民奥运做出了什么样的贡献。”他说。

金志国早有诺言。在青啤成为北京奥运会赞助商的那一天，他向北京奥申委表态：首先感谢奥申委授予了青啤北京奥运赞助商资格，还了他和中国人的一个心愿;二是，青啤没有将追求奥运会赞助商资格作为目的，他们的目的是让青啤有机会为国家、民族和奥运会做出更大的贡献，特别是在弘扬民族精神、倡导全民奥运、全民健康上做贡献。

在金志国率领下，青啤扎实地推进全民奥运，用啤酒释放奥运激情和民族精神。通过奥运平台，金志国实现了直接推动国家进步、民族团结的夙愿。

从支持北京奥运到青啤品牌重塑，无论从哪个角度，金志国都是胜利者。

权威调查机构发布的研究报告显示，在北京奥运啤酒赞助商里，青啤以24.1%的提及率名列榜首，购买意愿增长了21.6%，提升到75.7%。青啤的年轻人忠实消费群比品牌年轻化前提升了14%，年轻人成为其第一大消费群体。

当后奥运时代来临，金志国也提前做好布局。在北京奥运会闭幕前一天，即2008年8月23日，青啤与NBA签订了战略合作协议，在2008-2011年合作期间，三度举办青啤“炫舞激情”NBA啦啦队选拔赛，以及NBA观球派对、“激情联动深圳，易球迷盛会”等活动，几百座城市、数亿人的互动，青啤用这种时尚、潮流、年轻的方式，不断拉近着与消费者的距离，使体育营销成为一种真正意义上的全民狂欢。

青岛啤酒员工严格检测产品，严把质量关

青啤体育营销路一路激情，不断升级。2011年11月，青啤与刘翔、易建联、陈一冰、何姿领衔的2012体育冠军军团，同时推出了最新品牌推广口号——青啤，与世界干杯!随后，青啤与王牌球队迈阿密热火队签署合作协议，让青啤炫舞激情啦啦队成员有机会正式成为“热火女郎”。今年3月，作为对话年轻消费者的品牌活动——2012青岛啤酒“炫舞激情”啦啦队选拔赛正式启动，这也是青啤启动第四次全国范围选拔啦啦宝贝活动。

体育激情需要消费者有亲身感受，才能实现“融进去”的传播效果，为此青啤为消费者准备了最优质的体育资源和线下体验活动。2011年11月，青啤围绕刘翔、易建联、陈一冰、何姿征战伦敦奥运会拍摄了一组电视短片，体现“为梦想，不懈追求的奥运激情”，片中表达的都是运动员内心的动力、张力，该短片在央视黄金时间强势推出。

此外，为配合营销活动，4月中旬，青啤以刘翔、陈一冰、何姿等冠军选手为主题的产品“青岛啤酒激情罐”全面上市。可以说，这种带有明确运动元素的产品，让产品变得更“激情”了。它所体现的时效性、话题性，都会让消费者感受到清晰的伴随性、亲和力。中外消费者对青啤所倡导的“激情、活力、时尚”等品牌理念也将更加认同。

品质青啤 专注一杯酒

“激情”青啤，是金志国带领青啤再度出发的新起点。对于实现百年增长的青啤而言，它需要这个新起点，冲击新高度。起点虽然不同，但青啤致力于可持续增长的基因始终如一。

金志国说：“109年来，青啤持续专注主业，为企业的稳定增长奠定了坚实的基础。进入新世纪以来，最早试水国际化的青啤，更将自己视为国际大棋局中的一枚棋子，因而愈加注重靠选择智慧、定力智慧和博弈智慧来掌控全局，赢得主动。”

专注是一种传统，参与国际竞争则是一种创新智慧，在传统和创新之间寻到最佳平衡点才是企业可持续发展的要诀。

有评论认为，青啤100多年只做啤酒这一件事，它还能不断地给人新鲜感，这就是它给人最大的创新。金志国表示，这就是“青啤的定力智慧”。青啤一百多年来一直专注于做好啤酒主业，但是一百年来又在不断的变革，所以才有了一家“一杯酒做一百年”却依然保持鲜活生命力的企业。

身处青啤的工厂，可能更容易体会到青啤的精神传承。生产线上的每一位工人都以“好人酿好酒”为座右铭，从原料筛选到酿造过程，每个人都真心付出、精益求精。看似简单的刷酒池子，标准却是像在刷自家“酒壶”;品评师在把控酒质的同时，还会品刷瓶水、品麦等。一瓶青啤在出厂前要经过1800个控制点的检测，品控为世界领先。源自经典的传统工艺，造就的是品质，反映的是精神。

国内没有哪位啤酒公司领导者能像金志国那样，随时都可以洒脱地举杯，不自觉地流露出与世界共饮的豪气。

国外科学课流传着这样一句话，“一英寸宽，一英里深”。青啤人将此引入，叫做“不求一英寸宽，但求一英里深”，做精做深成了青啤人的气质和追求。

金志国说：“在发展上，青啤必须专注于啤酒主业;在市场上，在一英寸的市场宽度上做一英里深度的事情，精益求精的满足客户需求。”对于一些啤酒品牌推行的多品牌运作、多元化发展，金志国不以为然，他要求青啤在未进入世界前三以前不考虑其他事情。

在他看来，精耕细作优于广种薄收，单点突破胜过全面覆盖，这就是企业可持续发展的“选择智慧和定力智慧”。定力智慧是经营理念的专业化，在实现愿景的过程中保持专心、专业、专注的一种能力。把专业化能力历练成专注的商业气质是专业化的最高境界。选择智慧是遵循天时、地利、人和的经济规律，顺势而为。

比照定力智慧、选择智慧，博弈智慧则意味着“自我革命”。正如鹰的重生一样，没有“自我革命”的勇气和智慧，就没有生存和发展。

“自我革命”让百年辉煌的青啤，在全球化、科技巨变和商业模式变迁的新时期，依然展现了超凡的适应力和强大的竞争力。金志国将此看做是博弈智慧的成功，青啤过往的黄金10年，也记录了青啤跌宕起伏、变革创新的历史转变。

2001年，收缩战线，由“做大”转为“做强”，是博弈;2002年，与美国AB公司合作，是博弈;2003年，青啤百年归零，品牌年轻化，是博弈;2008年，从北京奥运启动体育营销，激情青啤，还是博弈等等。不断博弈的过程，塑造的是青啤由内而外的核心竞争能力，这些核心竞争力随着时代的发展得到优化、重组。

让人尊敬的是，金志国在掌舵青啤这家员工近4万人的巨舰时，每一次变革都是全员转型。无论体制、机制、制度还是流程，凡是不适应企业变革目标的都坚决改掉，并迅速建立起新的价值创造模式。

金志国认为，企业变革最终还是依赖员工推动，将企业命运和员工命运连为一体，改革才有动力并能够见到实效。在此要求下，青啤通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把“企业”做大，企业与员工实现共同应对挑战、共同成长、共享成果。在员工成长的安排上，不仅成立了企业大学，还建立了从实习生到高管的培训和成长平台，不断创新人才理念与战略。与此同时，青啤根据员工不同岗位和业务属性，制定了多元化的“外具竞争力、内兼公平性、体现个人价值”的薪酬管理模式，使公司逐步将有形资本创造的价值向人力资本创造的价值转变。

企业与员工互为依托、互相促进的和谐关系，已经内化为青啤的企业文化，成为持续推动公司事业发展的动力之一。正如金志国所言：“做大靠资本、做强靠品牌、做久靠文化”。

金志国最不能容忍的是失去自我革命和变革创新的动力，反而沉浸于“历史辉煌”、沉沦于“固步自封”之中。用创业的精神推动企业发展，用创新的精神营造企业竞争力，是金志国对“博弈智慧”的最好诠释。

多名来自德国的游客特地来品尝青岛啤酒

国际化 世界的青啤

青啤经历了由内而外的竞争力塑造，也使得公司走进新阶段。正如青啤在其发布的《可持续发展报告》中披露，经过一百多年的发展，青啤已经开始由成熟阶段向成功阶段迈进。

金志国曾说，青啤在国内建立起绝对的领导力和竞争力之后，国际化才有了基础和根本。

相比国内市场的持续领先，青啤在海外市场的拓展则多了很多谨慎。2002年，作为内地啤酒业最早的海外市场开发案例，金志国亲自导演了青啤入台大剧。2月15日台湾发布大陆产品进口目录，4月18日青啤即登陆台湾，成为台湾进口的第一个大陆产品。之后仅仅3天，青啤产品便在全台开花，并受到了当地民众的普遍欢迎，入台3个月就超越了百威、嘉士伯，取得了台湾进口啤酒第一品牌的佳绩，轻取台湾啤酒市场7.5%的份额。

金志国说，是两岸文化的高度一致性帮了忙。他说：“之前，青啤研究台湾市场已经有两年的时间。但限于台湾相关制度，未能大规模推广。”青啤在进入台湾市场时，已经深入研究了台湾当地民众的口味、消费习惯等，入台的青啤产品从包装到口味，都以当地消费者消费习惯为参照做出了调整，最终一战成名。

因为“国际化不是赶远集”，推动产品销售只是第一步，金志国一直与台湾当地厂商保持沟通，谋求合作建厂、共同推广青啤品牌。合作建厂的计划当年就有了成果，台湾青啤股份有限公司成立，青啤以技术和品牌作为投入，台湾合作方出资金和厂房。2004年12月，金志国赶往台湾考察当地工厂建设和市场情况，次年，年产10万千升的工厂投产，青啤在台湾进入新阶段。

台湾和内地同根同源，青啤在台湾的成功并不意味着在其他市场也能复制该模式。谨慎的金志国对其他市场都是从最基础的层面进行调查分析。

在与中国完全不同的泰国市场，青啤成功摸索出一套开发新市场的方法。2005年7月4日，青岛啤酒(泰国)营销有限公司合资协议签署，合资公司主要负责对青啤在泰国的市场拓展和营销网络的建设，并以此为平台，组织青啤与泰国当地啤酒厂在定牌生产和市场营销等方面实现统筹运作。

2011年10月，青啤更进一步，从定牌生产到直接建厂生产。当月，青岛啤酒(泰国)有限公司在曼谷正式签约，启动年产20万千升啤酒工厂的建设。这是中国啤酒行业首次在国外建厂，标志着中国啤酒企业正式迈出了海外建厂的步伐。金志国出席了签约仪式并指出：泰国位处东盟十国的重要位置，既有完善的市场经济体制、开放的投资创业环境、全年都可消费啤酒的好气候，更为重要的是，这里有相近又易融合的文化和不分国界喜欢青啤的消费者。

至此，百年青啤在产品国际化之外，全面将公司的生产、管理、资本、文化融入到国际竞争的大格局中。

“目前的市场竞争已经是产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、资本运营、内在体系、组织结构、供应链管理模式以及有效全球资源配置等全方位的较量。”金志国说，在他看来，青啤还远未到达世界巅峰，国际化之路还很长。

更加繁重的国际化重担将由金志国的继任者继续推向前。

自2008年出任青啤董事长后，金志国更多是作为总裁孙明波的背后支柱。就像他送给原董事长李桂荣的生日贺卡所写：“在我的影子里，你一定很冷，因为阳光都被我遮挡，但你一直把所有的荣耀都给了我，你是我的支柱。我能像一只鹰一样飞翔，是因为你是我翅膀下的风。”时光变幻，他从鹰变为风，孙明波成了新雄鹰。

为了让“雄鹰”飞的更高，金志国充当了思想和战略的导师，并在制度建设上严格把控决策风险。但当雄鹰展翅之际，金志国又选择悄然隐退。

金志国觉得，自己的梦想已经达成。在他背后，青啤有一支精英团队，有一个竞争力极强的制度平台，青啤新百年的基础已经打下。

一个制度化、专业化、系统化和国际化的青啤，代表了国内啤酒企业的新希望。点燃这个希望之火的人正是金志国，他将这种激情向下一代领袖传递。

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