企业当然要请管理咨询公司，为什么？

1、战略规划帮助企业看得远，即vision

战略眼光，是企业家的稀缺能力。不少实业老板忙于一线具体业务和内部管理，缺乏看待整个行业的高度和视角，很容易在日渐激烈的竞争中被淘汰。

请咨询公司做战略规划，不能保证对未来一定看得远、准，但不会偏离太大。咨询公司没有企业一线实操经验，对行业的洞见主要靠调研、案头研究、访谈等。但咨询公司有着科学的方法论，善于提炼，结论、观点有足够的数据做支持，论证逻辑缜密，交付的成果有保障。

战略规划能不能落地，效果会打多少折扣，取决于有没有把规划真正当回事，取决于企业自上而下的执行。

2、具体业务的咨询，通过望闻问切，帮企业找出问题，提供解决方案

如，人力资源管理、运营、IT、市场进入策略等。具体业务比较实，很考验咨询公司的功力。咨询公司给的方案，决不能一套模板打天下，而应该为企业量体裁衣。

好的咨询公司应该是什么样的？

1、先说不太好的咨询公司表现

堆砌数据、资料，把能用上的工具悉数堆上，没有自己的逻辑体系；对客户所在行业、业务模式的理解很浅，甚至犯贻笑大方的低级错误；方案落地性差，没有与甲方的资源、能力做到很好的配称。等等。

2、好的咨询公司什么样，应该发挥什么作用

逻辑自洽！我认为这点非常重要。

看过网上某些咨询机构的战略规划方案，各个章节缺乏内在的逻辑关联，生搬硬套SWOT、五力模型、波士顿矩阵等。

工具永远只是工具，要为咨询公司提供的观点服务。

一个优秀的咨询顾问应该做到：经过若干个项目的锤炼后，打磨出一套自成体系的方法论。

提供甲方当下的最优解。客户当然不会刻舟求剑，把你的方案束之高阁一年后再拿来用。你交付的，应是这个时点最适合客户的解决方案。

咨询交付的是智力成果，它依赖于甲乙双方的协同合作。它是双人舞，除了个人的舞技，更考验双方的默契、信任。

我自己在咨询公司工作过很长一段时间，也曾经创业做过咨询公司，总体而言，感觉对这个问题还是比较有发言权的。

咨询公司能发挥的作用有两种，一种是务实，一种是务虚。

务实很好理解，就是某项专业技能，你的企业不会，或者说不精，需要掌握和提升这项技能，比如说丰田的精益生产，用得好了能大大提升生产型企业的效率，并且大幅度降低成本，但是很多企业连4S5S6S都玩不明白，这个时候，找一家专精此道的咨询公司来定点提升这项技能，就很有必要。再比如说税务规划，渠道开拓，企业OA等等，都是属于这个范畴，务实的咨询效果也很好判断，看结果就行，所以业内有不少有绝活的咨询公司或者咨询顾问，能活得很好，无他，能解决问题。

务实容易出现的问题就是持续问题，咨询公司在的时候热火朝天，咨询公司一撤，过个一年半年，一切回归原样是很正常的情况，这是另外一个问题，不在这讨论。

务虚咨询就很好玩了，最典型的就是战略咨询，给一家公司做五年战略，怎么样才能保证不出错呢？不可能的，除非做规划的这个人前知五年后知五年，那他就不是人，是神了。所以，本质上，企业找咨询公司来做战略规划，和算命是一个性质，而咨询公司采取的策略，是根据已有的信息，结合战略工具，结合企业实际情况来进行分析和推导，找到一条看起来最可行的道路，对这种方案，一句话：信则灵！

信就全力推进，不信就束之高阁，说咨询没卵用，呵呵，有时候是企业的问题，有时候是咨询公司的问题，不能一概而论。

这跟汽车做保养一样必不可少，对捋顺思路有很大作用

目前咨询行业比较乱，管理培训与咨询傻傻的分不清。一般老板会上一些培训课、也会送员工进如训练营或做内训，这倒也没毛病。话说：你的对手在看书，你的仇人在磨刀，你的闺蜜在减肥，隔壁老王在练腰。你不学习将被学习者超越，老板需要持续接触新知识，员工更需要职业化训练。

之所以说傻傻的分不清，因为管理培训对企业而言，大部分没多少实质效果，或者说解决不了企业面对的实际困局。特别是短期的总裁班，我们一般把这种课称为管理哲学，属于启发管理思维的方式，效果依企业家和管理者自身修为大有不同。而这些培训机构一般就是两个老师+一群销售的结构，也自称为咨询公司。

严格的说，比较好的管理咨询公司要有自己的体系，包括理论研究院、咨询技术中心、师道中心、销售（所谓学习顾问）等等专业部门。这一类公司的核心在于咨询师，他们是要尽调企业，根据实际情况找问题拿方案，做企业内的辅导，做到落地咨询。这种机构也开课程，属于咨询服务的一部分，比如流程管控方案班，薪酬股权方案班，商业模式方案班等等。根据企业状况围绕方案与方案落地才能真正起到改善治理的目的。
除了专业化的咨询服务以外，如果你会利用第三方完成自己的管理思路也是一步好棋。比如企业价值评估，你自己无法客观科学的估算；比如处理那些不思进取的老员工，自己下不去手可以由咨询公司派职业经理人来背黑锅；比如内部政策宣导，引入更权威的第三方的角色更为有效。再好一些的管理咨询机构，还可能帮你解决企业融资等问题，比如和君咨询、聚英国际咨询等等一些正规机构都有创投私募基金。预挂牌上市的企业找这样的合作伙伴，还可能接触到更多资源(券商会所律所审计)，避免各种坑。

需不需要请咨询机构呢？看IP就知道我立场明确。^_^。人会生病，企业也会生病，所谓并向浅中医，企业要“定期体检、坚持锻炼、增强治理、预防危机”。要注意的是不要病急乱投医，先找问题所在，再对症选择适合的咨询公司。
培训（例：聚英国际总裁商业系统课程现场）


咨询（管理咨询师进入企业方案研讨或内部宣导）

公司医生——企业首席健康官。加个关注，每天都有干货分享。

企业要不要请管理咨询公司？

人生病了，要去看医生；企业出现经营管理的问题，也要请管理咨询公司，这是同一个道理。

有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往会导致病情加重，到时连“华佗”也治不了。有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗的最佳时机，还可能产生副作用。

生病看医生，是理所当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是供应链、产品研发、运营能力等经营管理问题，让外脑介入，实为明智之举：

1.企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力在外面推就会很快。

2.“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。

3.咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走很多弯路。

4.企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。

当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营管理目标、提升企业的自身及产品的竞争力，促进企业运营能力提升，促进企业健康可持续发展。所以，在你认为企业真的存在问题的情况下，就需要及时的请专业的管理公司进行诊断了。

转载自【知乎】

作者：远大方略小道士

大家好，我是浙江博施达企业管理咨询有限公司，我们公司专业定制企业培训、管理咨询等服务，长期合作企业有万科、上汽、三星、阿里等等。公司提供免费调研、初诊企业培训需求和企业管理问题，有多种企业课程可供选择。欢迎加关注私聊哦！！！

现在的咨询公司五花八门，宣称什么都能做，但是往往结果是除了一堆表格和文件外，对企业没有什么实质性的帮助。所以企业请咨询公司开始咨询前一定要注意以下几点：

1、首先确定自己的问题点在哪里？需要咨询公司帮助解决什么问题？召集各部门仔细研究一下。

2、针对自己的问题寻找适合自己的咨询公司，要求他们提供营业执照、业绩等资料。

3、请准备合作的咨询公司做出咨询计划，此时一定要仔细审查这些计划是不是适合自己，小心很多咨询公司把赚钱当做了自己的唯一目的，甚至将旧的咨询计划更换个名称就交给你。

4、评估一下咨询成本，这个成本包括咨询公司的费用和本公司需要投入的费用。

5、很重要的一点，做一下风险评估。就是说采用此咨询方案并且实施后有没有不好的后果，如何应对。

6、此时，应该仔细认真的进行一次决策讨论：需不需要请咨询公司帮忙？要不要按照咨询计划开始实施？如果需要，那就和选定的咨询公司签订合作协议。

企业的范围太大了，如果是有支付能力的成长型中小企业最合适。目前主要的障碍在于挑选合适的服务机构，和穿鞋一样。供需对接得上，钱才不会白花；再者就是怎样“物有所值”；最后才是形成“企业外援”或者外脑。

管理咨询公司肯定需要请的，很多人都说不做事，那是你没有遇到我们学院，我感受最大的就是，别人对着我们的老师说是你们拯救了我们，当时的成就感无法言喻。

言归正传企业为什么要请管理咨询公司，管理咨询公司到底是做什么的？在企业中有什么作用。下面稀饭就简单的给大家介绍一下。

管理咨询公司：是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。

其中管理咨询者是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。

管理咨询公司的作用：是根据企业的需求而体现出来的，也就是说在经过接触后，企业想解决什么问题，就会相应的有此方面的专业人员进行分析，然后依据企业自身情况，制定相关的方案，方案是可进行衡量的，并且方案是需要企业的认同。现在一般企业所咨询的问题不外乎：战略咨询、财务咨询、市场营销咨询、组织设计咨询、人力资源咨询、企业文化咨询、质量管理咨询。有的企业在拿到咨询管理公司的方案其实自己并不能很好的执行，但是企业又认为自己的投入与产出比无法衡量，不愿花费金钱，所以最后就不了了之，最后就认为没有用处，还有的则是，拿到方案之后经过商讨之后，在安排相关人员参加相关培训，已达到减少经费支出，但是培训人员回来之后也是很难执行，这是为什么呢？其实可以理解为：1、语言不统一，大家对此并不是完全的赞同，公司没有一个统一的语言，各执一词（华为、小米、阿里等除外，可以一个人就决定），2、在推行过程中遇到的阻力很大，因为一旦要推行一些新的政策方案，都会触及到其他人的利益（这个就不做解释了，相信大家都理解），所以很难落地，基本都浮在表面了。

所以咨询公司的作用你是否已经理解了呢，至于不做事情，可能是你没有去接触或者是遇到的没有那么强的实力。

当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营管理目标、提升企业的自身及产品的竞争力，促进企业运营能力提升，促进企业健康可持续发展。

所以，在你认为企业真的存在问题的情况下，就需要及时的请专业的管理公司进行诊断了。

柏明顿管理咨询集团，是国内最早从事企业综合服务咨询的专业机构，由中国式阿米巴经营落地实践权威专家胡八一博士于2000年在广州创办，发展至今，集团始终坚持 “细节、落地”的咨询风格，以“有人才有可能”为核心思想，以帮助企业“组织进化”为己任。

凭借多年的企业经营管理咨询经验，集团结合中国国情，开创了中国式阿米巴经营模式，专注于阿米巴落地咨询。为企业量身定制基于中国式阿米巴的经营管理解决方案，配合高规格服务的“红苹果”工程体系，实现方案落地执行，赢得了良好的口碑，客户续单率高达57%，创同行之最。

1. 政治因素：

这可能是咨询公司提供的最重要的价值之一，即企业内部借由外部顾问发起的企业内部资源重新配置。当企业需要推行一个变革时，尤其是不受欢迎的变革时，需要一家有良好声誉的外部专业机构带来的专家意见，一方面，可以向上争取资源，另一方面，可以向下顺利推行。所以，对于咨询公司来说，品牌很重要，因为品牌某种程度上意味着权威。所以，对于咨询公司的交付物来说，Storyline 很重要，因为严谨、富有逻辑，充满着数据支撑的故事，可以用来力排众议。

2. 对于某一现象/问题的深入研究：

通常来说，一个咨询顾问很难一直专注于某一特定行业，但一般会专注于某一个或某几个现象/问题的解决方案，咨询公司的一个 team，通常是由几个在此方面知识互补的咨询顾问组成的临时团队。而如果在甲方，通常来讲，你有一个日常处理工作，有一个明显的边界，很难一直专注于某一个具体难题的持续研究。比如：我做零售行业的电子商务转型，我做完这个项目还有下一个，下一个做完还有下一个，也许行业不同，今天是家电，明天是航空，后天是家居，但都是电子商务转型，但如果在甲方，我做完这个行业的这个项目，就没有了，我遇到的，解决过的问题，仅限于这一个行业内，一家公司内。

3. 纵向跨层级的信息沟通：

咨询顾问在入场后，通常会用较短的时间进行跨层级的数据收集及访谈（视项目情况而定时间长度），上至CXO，下至一线实操人员。我们在调研时经常发现，跨层级的信息传导通常存在信息失真性和信息失效性，尤其对于组织架构庞大且复杂的巨无霸公司，这点尤其明显，而外部特种部队手术刀似的快速访谈（且相对中立，利益相关较为模糊的立场），通常能够得到最一线的信息进行快速的整合分析，进而发现其中的问题。

4. 横向跨部门的信息沟通：

在做项目的过程中，其实可以发现，甲方公司各个部门的同事们是很专业的，平时没有遇到问题时，运转的通常较为良好，但一旦有突发问题，或需要执行跨部门的项目时，不同部门的信息沟通是很难的，大家都懂自己那部分的业务，可是都听不懂别人在说什么，还是一样的，组织结构庞大复杂的公司，跨部门的沟通一直是其难题之一，这时候，外部咨询顾问在其中的价值就得到了显现。

那为什么甲方不成立自己的临时项目组呢？一方面，有 @Charles 所说的咨询公司的专业性、高效性，另一方面，甲方的人员配置相对来说都是相对固定的，一个萝卜一个坑，内部成立项目组意味着：要将某个人从某个团队中抽离出来，甚至需要将某些人从某些不同的团队抽离出来，而此举动通常会带来以下几个问题：

项目开始前，抽调那部分人？涉及到哪些团队？由A老板的人来执行是不是就意味着项目结束后公司资源以后将向A老板倾斜？

项目开始前，将部分人员抽离后，其原工作需要分担给原来团队其他同事，甲方工作的持续性导致临时接手难度很高；

项目进行时，项目组人员的项目费用由谁承担？是原团队负责，还是其事业线负责，还是集团负责？

项目结束后，项目组成员如何安排？是放回原团队还是另外开辟一个组别？

这以上是我认为咨询公司存在的，可以给客户带来的价值，但是，咨询公司提供的永远是借鉴于最佳实践的建议，他永远都是左手拿着以前的案例，右手卖给客户，他永远不能代替甲方做决定。如果指望着完全遵循咨询公司的意见，完成逆袭，是不切实际的，而如何用好咨询公司，如何用好咨询公司的PPT，则又是另外一个值得探讨的话题了。