一个企业到底是该先做好，还是先做大？

Answer 1

为了更好讨论问题，首先有必要对问题中的“做好”、“做大”两个关键概念作个说明，只有在对这两个概念形成共识的基础上，再进一步讨论才有意义。一般说企业“做好”，主要是指企业的盈利状况，盈利状况达到预期，即认为企业经营得好；企业“做大”，主要指企业的客户规模、销售规模达到一定的量。“做好”与“做大”，即对立又统一，说其对立是指做好与做大之间在经营实践中存在一定的矛盾；说其统一，是指每个企业的最终目标都是做好、达到适度的规模又是做好的前提。因此，又可以这么说，企业做大最终也是为做好，做好特别是要越做越好则离不开做大。

问题实质包含着这两种不同的观点：一种是企业应以追求当期或短期盈利的最大化为主要目标，规模的大小应服务于该主要目标；另一种是企业应以追求长远盈利的最大化为主要目标，当期亏损甚至今后多年亏损也要先将经营规模做大。

对于传统行业来说，先做好还是先做大？首先，要考虑企业所处行业的成长性，如果行业的黄金发展期就是近几年，那先做大就没有多大意义；相反，如果所处行业今后较长时期都有很好的市场空间，先做大就可以成为一个选项。其次，要考虑企业投资者的资金实力、融资能力。如果投资者有足够的资金实力，才有做大的基础，先把市场先占领过来再说，等有规模优势以后，再谋划怎么赚钱；如果投资者自有资金较少，或企业的资产负债比较高，还是先做好更重要，稳打稳扎，增加企业抗风险能力。最后，要看企业经营者的理想抱负，如终极目标就是一年赚个百把万，而通过稳打稳扎就可以实现这个目标，那肯定以做好为先了。

但对于新生的互联网平台企业来说，先做大再做好才是真理、法则，几乎没有先做好再做大的互联网平台企业的生存之地。大家熟悉的淘宝、京东、微信、拼多多等互联网平台，都是先不计成本的大量烧钱，想尽办法把用户规模和流量做大。京东作为电商市场的后来者，为了打下一片江山，连续亏损十余年，就是为了做大用户规模和销售额。

概括来说，传统行业先做大还是先做好，主要应结合企业所处行业、企业资金实力和理想抱负来确定；但对于互联网平台企业来说，先做大才是真理，只有先做大了才有可能做好，要进入这个行业必须有雄厚的资金实力作支撑，做好亏钱不心痛的准备。

Answer 2

你好，很高兴回答你的问题。

对于一个企业到底应该是先做大还是先做好？我觉得当你要一味做大的话，公司可能会倒闭；而你如果是先做好的话，你的企业一定会做到大，这是一种必然的事件。就好比新能源汽车中的蔚来汽车，其实蔚来汽车专注的是客户的体验度。所有买入蔚来汽车的人都会觉得后期服务特别好，而且车也开的不错，客户的满意度非常高。

所以说，为了客户体验蔚来一直是在往好了做，可是他的融资非常困难。目前的话也是每生产一辆车要亏着将近3到5万左右。但是他是把一个企业做好了，那么先做大到底可不可以？我觉得是不太可以的，因为如果你把一个企业做大之后，你的内部会非常的空虚，因为你没有前期的客户积累。所以说一个行业必须你先做好，你才能往大了做，如果你连好都做不好，那么你拿什么东西去往大了做对吧？所以说一个企业应该是先做好，然后再做大。因为当你做好的一瞬间，你就会做大其实很简单。

Answer 3

做强做大，按顺序来

Answer 4

【灵兽山】观点：如果单纯的从逻辑和规律来说，企业要做大的基础当然是做好，做不好又怎么可能做大呢？历史告诉我们，即使偶然做大了也随时有可能倾覆。但真的是这么简单？商业最核心的本质不是规则而是规律。

企业不论做大还是做强的根基都归因于自己的能力，尤其是可持续的能力。但在尽可能满足需求的做大，或是深耕需求的做好，以及并行的企业系统的完善中，这个问题又不是非彼既此的选择。所以说，在互联网时代对企业战略的把握，既要尊重规律，还要看现实情况。

一、做强的基础来源于核心能力和商业模式创新

一个企业到底应该走什么路，要想好市场需求、自身能力和资源网络三要素。强大的能力和不起眼的资源都有可能让企业走向不同方向，这就是战略引导，企业想要做强有什么底气？知识产权还是先发优势？是背景资源还是渠道优势？有这些的确有做强的可能。

但这些并不能保证做强，如果有先发优势但最终却被巨头吃掉，如果有资本背景但运营能力不行，也只不过多活了一段时间。这两个角度在创业史中并不鲜见，前者有千团大战，后者有瑞幸咖啡和生鲜电商呆萝卜。

可见，选择做强并不是凭感觉、想当然或者传统规律，而是结合现实条件，也就是自身的核心能力是什么，如果有专利护城河等优势，做强的时间就留了出来。比如从芯片层面来说，虽然受到打压，但是时势造英雄，华为和中芯国际一样可以做强。

二、做大的本质是基于成本领先的快速复制

在市场竞争中，做强需要护城河加持，也需要能力推进并且不惧竞争。但天下武功唯快不破，有很多企业是需要规模化来形成竞争力的。比如连锁便利店，即使直营店的标准化已经很好了，但由于总部成本没有摊销，虽然质量不错但并不能算是做好，这个业态必须做大规模才能做好。

再比如已退市的瑞幸咖啡盈利模式和运营能力都没有达标，但却曾一度不断开店以求做大，但是从项目来说的确不能算是做好了。这又是为什么呢？因为战略不同，抛开资本原因，如果看核心本质，就是成本领先战略，以低价竞争形成规模垄断，从而达到护城河之彼岸。

事实上，想要做大的另一个含义就是市场份额的占有率，在如今，普通创业企业想要强和大同时具备难度太大。做大就是要通过降低毛利目标，来快速抢占市场需求并占领用户心智。只有通过成本领先才有可能快速复制从而做大。

三、做强和做大并不是完全矛盾体，而是内外部环境促成的选择

强大虽然是一个词，看起来是一个协调和统一的矛盾体。要做大需要牺牲做强，选择成本领先，要做好需要牺牲做大，选择差异化战略形成竞争错位。但事实这两者虽有战略错位，但并不完全矛盾，因为如果仅选择其中之一，企业都可能做不成功。

时代毕竟不同了，传统时代只能遵循一个战略选项，要不成本领先要不就是差异化，再或是集中化战略，这是规律本质没有任何问题。但如果单一选项企业成功的概率反倒是在下降，尤其对普通企业和创业者，在没有资本扶持时几乎等不到明天。

做强和做大并不需要二选一，小步迭代试错快跑在互联网时代说了好几年，在今天也是好用的。在小成本的验证刚需和测试模式后，需要的就是快速占领市场，这是做大。同时更需要建立护城河，需要变换赛道不让竞争者跟随，本质是做强。只有这两者结合好，企业才是健康的发展，而这个选择要依赖企业内外部环境来促成。

思考与结语

一个企业在纠结做大或是做强时，看起来是前后递延的选择逻辑，但也是战略选择的问题，同时更是自省和认知的过程，但一切都要基于能力。名创优品选择的是成本领先战略，通过倍率和价量能力快速形成了3000多家店的规模，过程中不断完善精细化运营能力，这是做大又做强。

反观罗森和7-ELEVEn等便利店品牌，在国内的规模明显不如本土品牌，但在盈利能力和GMV方面却高出很多， 这是先做强逐渐做大。而事实是其同时也是在做大，因为一旦要扩张不存在任何阻力，势必规模会指数级增长。

总之，企业在做大还是做强之间的二选一，也并没有对错但不能孤立于一极，看似矛盾的两个极端都要同时推进，也就是说在做强的同时，随时要在合适的时机局部做大。做大的过程必须要迭代建立护城河尽量做强，只有协同前进企业才会在微小的成功几率中，把握一丝曙光。

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Answer 5

一个企业到底是先该做好还是先该做大？ 针对于这个问题，我觉得企业应该先做好。所谓“先谋生再谋爱”。先生存下来才能去发展。举个简单的例子，一个人都吃不饱饭，饿着肚子。他怎么能有心思和精力去做其他事情呢？ 很多人讲情怀，没错，情怀是一个企业家应具备的思维，也是该有的格局。 但是在生存问题都解决不了的情况下，情怀只是一种妄想和梦幻。 所以企业的根本应该是先解决怎么做好的问题。然后再去想该如何强大。 如果你仔细观察很多企业，大部分都是先做好，然后才是持续不断的强大。

那么企业先做好，只要立足于根本问题，什么是根本问题呢？就是我们为别人解决什么问题。只有你给别人解决了问题。你才有市场生存发展空间。而解决的问题的同时，也就是你能得到自身价值提升的同步发展，那么企业想要做好，一定是解决了别人的问题。这样才有自身的立足空间。 如果解决不了别人的问题，正想着怎么牟利。这不是企业家应该有的思维。那么这是一个相辅相成的道理。 另外在做好的过程中，你也会积聚力量，不断的吸引优质资源，不断的进步会强大。也就会给企业带来更好的口碑和良好的市场效应。

如果你要开始任何生意，不管那是什么生意，如果你要那些生意成功的话，就必须兼备四个要素： 每一个成功企业的第一个要素，就是一个有承诺的拥有者。 第二点必须具备的是，必须有高质量的产品与服务。 第三个必不可少的要素就是：不仅拥有者要有承诺，不仅产品要质量好，还要有一个正确的营销策略。 在这个拼图中的最后一块是：他们的生意最好能够得到一些外部的咨询。 拥有者必须有承诺，产品必须高质量，必须有适当的营销策略，还需要有正确的咨询，它们当中哪一个最重要呢？它们全部都是及其重要的。

另外企业做强大，一定只夯实了一定的基础，有前期铺垫的。而不是一上来就做强大。这是不可能的。你有再多的资源，再好的条件，也不可能先从强大开始。 做企业需要一个完善的系统。这个系统涵盖的方方面面，都是一个企业领导者的布局和长远规划，另外这个系统也决定着企业是否能够长远发展。 所以在做好的过程中，这个系统也是随着摸索实践不断完善的。当系统完善化严谨化，也是企业走上一个强大的必备的条件。 因此个人认为其一定是先做好再做强大。而不是先做强大再做好，这样的本末倒置关系。

我是赤峰简道，和你一起分享营销策划，管理创业在一些经验，希望各位能够提出不同的看法和指导意见。

Answer 6

做大？海航就是例子。企业前期根基越牢，后期发育越容易。玩过王者吗，哈哈

Answer 7

国美黄光裕玩的就是先发财再开始做大，还有苏宁、京东，阿里也作线下物流，现在都面临深耕，苏宁云商线上线下结合。海底捞做到上市，张勇成新加坡首富，但是火锅店利润并不大，它需要的是迅速占有国内餐饮市场，今年赚明年的钱的资本玩法。

马云反其道关注线下

但是任何企业能够迅速壮大的背后，都需要很多方面的条件支撑，未来5年盘活存量的经济大环境下应该先做强，再考虑做大，很多企业眼下背债、破产、跑路，都是因为盲目拿旧经验来面对新形势。

没有先见的企业如诺基亚、摩托罗拉、柯达、雅虎被迫关张，短视求利丟弃主业如北大方正、华光、长虹、海马卖房子玩金融把主业都搞丢了，华为、福耀玻璃在世界扩张，所到之处都能大卖特赚，但是就算能捞点钱也一不涉足房地产二不玩金融。

福耀玻璃曹德旺

日本曾经的家电大王松下、索尼多年前就主动瘦身，在某一专业领域深耕，它们也是我们很多企业的明天，最后用李嘉诚的一句话概括：稳健中不忘发展，发展中不忘稳健。理解并实行并不容易，这是血的教训。

Answer 8

我要肯定说，企业一定是先做强再做大，甚至有的时候要控制它的规模，不能让其过大。

中国人呢？国土比较大，胸怀也比较大，以大为美，这并没有错，但是如果这种理念去办企业，那么就很容易出现问题。

你企业要做大，就需要消耗你企业大量的现金流，那么你就面临着融资的问题，但是如果再融资的过程中，那么你将面临着资金链断裂的危险，一旦资金链断裂，就面临着破产清算的危险。说实话，在市场经济当中，有太多太多的企业都是想要快速的做大而忽略了现金流和一些企业内部的问题，而最终倒闭的。

首先我们应该明白一点，无论是做大还是做强都是企业最终的目的！依我个人来看，毋庸置疑，企业发展是需要时间的。其中最主要的就是现金流这块，现金流充裕的话，那么不论是做大还是做强都有足够的资金去投入了。但是如果没有足够的现金流的话，我的建议还是按部就班，先把企业经营到一个稳定的状态，再去往更强大的方向发展。

企业家们都希望自己的企业是在行业中数一数二的，但这不是一朝一夕就能成就的。很多顶尖大型的公司也都是从小公司发展起来的。因此，我们最先考虑的应该是如何发展好企业，在做好企业制度完善的同时，还有对产品的把控和对团队技能的提升，这些方面在不断提升的同时也就是企业在发展壮大的过程，这是企业做大做强中不可或缺的一步。

就比如说巴菲特的公司，巴菲特经营了几十年，资产已经超过了千亿美元，但是公司的规模只有20多人，在一个写字楼，很小的一层。巴菲特他是一个成功的投资者，同时他也是一个非常成功的企业家。

他明白只要你能经营好企业，你也能够成为一名伟大的投资者，他们两个是互通的，所以他发现企业的现金流对于一个企业是多么的重要，宁可控制企业的规模，也不要肆意的挥霍自己的现金流。

最后送给你巴菲特的一句名言，也就是他治理伯克希尔哈撒韦公司的理念，就是把公司做小，把产品做精，把市场做大。

Answer 9

做大蛋糕，做强公司才能走的更远，让更多的人受益。

那么，蛋糕何时做大？何时做强？不同阶段需要不同策略。

对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强?在不同的阶段，需要不同的策略。

01

先做强，还是先做大？

如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。

在中国这个初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。

第一个策略：以120%的速度，做到80%的质量。华住在刚刚成立的时候，我无法做到120%的速度，95%的质量。

第二个策略：占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。

第三个策略：当这些地盘都抢完之后，做到95%的质量，95%的速度。

02

企业平台期，首要任务是做强

当你占领好了地盘，需要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。

中国这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在中国的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。我说的消灭不是你这个店关门，是比如说有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。

另一方面，没有强，也不可能大。对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以当你要做大的时候，也需要强。

在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。

当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。

一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续?大了之后，能不能保持?这是挺重要的问题。

03

怎样保持大和强之间的节奏？

任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏?我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。

举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。

我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。

这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。

当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。