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下面是更多关于面向企业的员工福利制度解决方?的问答

如何从企业和员工的角度分别理解员工福利的效用

我企业改革经过二十多年的探索，已取令人瞩目的，但激励管理运用并不太成功。出现状况，最明显的现象就是员工跳槽频繁、流失严重，甚至很多高层管理者也经常行的发生辞职跳槽行为。究其原因主要是因为我国企业对激励工作存在一些错误的认识，不能很好的认识和满足员工的需求，不能进行有效的激励员工。目前，我国企业在员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，具体表现在：

（一）把激励简单等同于奖励

目前，很多企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识，没有准确把握激励的精髓。只是简单的认为激励就是奖励，轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为，从而是员工认识错误，改正错误，更有效的实现组织目标。或是没能严格执行，使激励机制难以发挥其应有的作用，难以将员工的行为引导到企业所希望的方向上来。更有胜者认为，激励就是给员工更多的工资薪水更多的奖金。实际上，激励是一个复杂的概念，人们可以从很多角度来认识它。最简单的可分为：物质激励、精神激励和情感激励三种。当然还可以从其他家杜进行分类。从现有的各种激励理论来看，一般可从三个角度来认识激励：一是以需求为激励的基础；二是以信息加工和决策为研究激励的方法；三是通过建立目标来进行激励。每一种思想都带来一种独特的管理方式。这三种方式都有助于我们理解人们的行为，有助于有效的提高行为管理的能力。

（二）企业未建立客观准确的绩效评估体系

在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，激励制度问题相对于其他管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能有效在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。我国的大多数企业没有对自己的企业文化以及所处的市场位置进行认真深刻的分析认识，从而没有建立起一套有效的、符合自己的绩效评估体系，有的企业甚至将其他成功企业的绩效评估体系不加任何修改直接复制，以至于企业的绩效评估很难或无法执行，无法真正有效的激励员工，甚至使企业生产效率下降，使企业管理混乱。为使激励更好的发挥作用，建立客观、准确的绩效评估体系是关键，只有科学的评估机制才能使激励更有效。目前，我国企业人力资源绩效评价等基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前没有对各工作岗位进行认真的岗位分析说明，导致绩效评估不能客观准确的反映员工的工作情况。对员工的绩效评价主要是以员工的自我年度工作总结为主，并没有按照岗位目标体系和完成执行情况逐项评价，容易脱离实际。流于形式的绩效评价无法准确的与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，容易造成不公平现象的产生，也起不到太大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上涨，最终出现怠工偷懒的现象或者离职。

（三）薪酬制度不合理

薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，收人却高于比其强度大、时间长且相似或相同性质的岗位，这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题，如某企业在车间实行计件工资制，把每月各机台的产量作为计算机台人员月奖金的主要依据，把质量、损耗和现场等作为次要评价指标。其结果各机台人员一门心思提高产量，造成了产品质量的下降和产品成本的上升，甚至还出现了上一班人员为下一班交接人员恶意设置设备故障的现象。在有些企业内，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是员工丧失了未来工作的热情。这充分说明了不合理的薪酬制度不但起不到激励作用，还会起到负的激励作用，从而影响企业的整体经营效率。

（四）忽视激励群体的层次性与差异性

马斯洛使被人们引用较多的一位美国管理心理学家。他认为，人类的需求可以分为5类：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现的需要。而且，人的需要会随着不同时期有不同的需要，这种需要具有层次性，马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每类需要的内容。它告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也多种多样的。不仅要给人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。这就是马斯洛的需求层次理论给我们的启示。不同层次的人需求更不相同，但是许多管理者在实施激励措施的时候，并没有从员工的动机和需求出发，进行认真的分析考虑问题，“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，无视员工需求，认为所有的员工的需求都是相同的，结果是适得其反。因为不同层次的人所追求的价值目标不同，有效的激励必须建立在认识人的价值取向的基础上，通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性的进行适当的激励，这样的激励才是有效、有意义的。

事实上，根据马斯洛的需求层次理论来看，人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励（如晋升、分配有挑战性的工作)，以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的上作积极性和创造性。

（五）领导激励艺术难以提高

激励本来是一项综合科学性、领导艺术性很强的工作，需要充分运用已有理论成果和实践经验不断总结提高。而事实上做到这一点很难。管理的组织者往往不大注意在这方面花多大精力，有许多理论成果难以在管理的实践中得到很好的消化，因而，现在推行的激励制度本身就存在很大的非科学性。在领导艺术的提高方面联想集团可以说是一个典范。联想集团每年都选送一批中高层管理者到北京大学企业经理人MBA教学研究班进行学习深造，以提高企业管理层的管理理论水平以及管理激励能力和艺术。近来理论界对人本管理的研究和讨论比较重视，我建议我们的企业管理者多了解一下人本管理的理论和方法，以提高自身的领导激励艺术水平。

四、对我国企业激励机制中存在问题的一些建议

根据上述问题，现在就我国企业在员工激励方面存在的问题给出一些建议：

（一）合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下

要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循一下原则：

1、定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评价指标，这有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将绩效指标量化并不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。

2、少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。

构建客观准确的绩效评估体系的步骤：1、设计绩效评价指标库，企业负责此方面工作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。2、通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。3、根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评价指标，以及评价方法和手段，不能一概而论。

而薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。首先，个人的薪酬高低要根据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄，要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度，并且把这个制度公布出来，在具体实施的过程中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；其次，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与绩效有关的信息，全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏，根据实际情况，对照绩效评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以，薪酬制度的不合理关键是要建立在客观准确的绩效评价指标体系下，其次是要严格按照制度实施，不能搞官本位，不能随意化。

（二）建立和实施多跑道、多层次激励机制

基于我国企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，我们建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

莱宾斯坦等提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现组织利益与个人利益的一致。

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）　　不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业

国有企业

中外合资企业

成就

公平与发展

成就与认可

认可

认可

企业发展

工作吸引力

工作条件

工作激励

责任

报酬

人际关系

发展

人际关系

基本需求

责任

领导作风

基本需求

自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力，特别是对于知识型员上而言。

知识型员工自我发展的目标决非仅仅满足于对现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件，他们渴望自我成长，自我发展，实现自我价值。他们加入企业不仅仅是为了获得物质报酬，还希望能发挥自己的专长，成就自己的事业，有着内在成就的动机。因此，企业在为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，建立职业发展规划，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。因此，企业应关注对知识型员上的培训，为他们提供各种学习、培训的机会，使他们能清楚地看到自己在企业、在其专业领域的发展前景，获得实现自我价值的满足感。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，这种情感激励往往能起到意想不到的效果。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。除了这些，我们更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，以便更好的激励企业员工。

（五）通过员工持股减少重要员工的流失

员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世纪50年代ESOP在美国问世以来，它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励计划，对于中国的企业而言，员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的国家，但对于每个企业来说，重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来，作为对重要员工的奖励让员工持有，那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致，也就是员工和企业利益的一致，由此调和相互之间难以避免的各种矛盾冲突，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低员工流动，从而提高企业经济效益。这样通过员工持股计划可以起到一下几方面的激励作用：

1、为员工提供保障。由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动、生活的保障，在退休时可以老有所养，同时员工也会以企业为家，安心工作，充分发挥自身的积极性。

2、有利于留住人才。在我国，劳动力的流动日益频繁，实施员工持股计划，能有效地解决人才流失的问题。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可以真正形成，员工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。

3、有助于激励企业经营者。实施员工持股计划更重要的是，让经理层持有较大的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。

（六）通过股权激励解决高级管理人员的流失

在我国，高层管理人员的流失可以说是司空见惯，有的高管甚至和企业一起成长起来，而且年薪几百万乃至上千万，但还是离开了自己一手打造的企业，（如一手打造小霸王的段永平）。国外企业在解决这一问题上颇有心得，那就是经理层股权激励。股权是未来管理人员激励的支点，是调动管理人员积极性持久的新方法。目前股权激励在国内也越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度，充分调动经理层的工作积极性和保证管理层的稳定性。经理股票期权（ESO）作为一种长期股份激励机制萌芽于20世纪70年代的美国，是从 ESOP，即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只解决了员工的福利和税收问题，而没有解决委托-代理关系，股东收益最后无法保证。ESO是公司股东（或董事会）给予高级管理人员的一种权利，持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权（exercis），以事先确定行权价格购买本公司的股票，在行权前，ESO持有者没有收益，在行权后，持有者获得潜在收益（股市价与行权价之差），在适当时机出售所得股票获取现金收益，它比现金方式的奖励有更大的激励作用，并把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来。ESO主要理顺了三种关系：第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托-代理关系；第二是理顺了对称的收益与风险关系；第三是理顺了个人收益与资本市场的关系。因此，企业经营者在任期和行权期内比较重视优化决策，减少短期行为，提高效率和创新，这种行为对公司有正面作用，从而使激励显效，部分解决“五九现象”。

ESO其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来，我国公司中引入ESO理论并试点实行。这样，企业经理层的收入结构主要表现为：经理层收入＝薪酬＋期权收益。其中，薪酬是短期的、确定的当期收益，期权是长期的、不确定的未来收益。实行股票期权制度的最大的好处是就是将企业经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

在我国，也已开始对股票期权进行探索性的实施，在北京、上海、深圳、武汉等地都有公司企业在运作这一新的激励形式。从种种情况来看，股权激励机制正在受到上市公司越来越多的关注。股权激励是我们改革的方向。但是，股权激励在我国的实施，并不是水到渠成的事物，若要使它发挥出最优的效果，还有许多条件尚未具备（如法律、法规还不健全，会计制度还有待完善等等），在实施过程中也出现了许多问题，这些课题还有待于我们进一步去探索。

如何设计员工的福利计划，达到福利效用的最大化

　　则企业富，员工智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开……

　　1、在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期;公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务(每年免费为员工提供一次体检);根据员工职级每月予以相应的住房补贴;公司每两年安排一次员工医疗休养;公司通过货币化原则提供通勤班车;每月按员工出勤发放工作餐贴;公司参照zf的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。

　　点评：企业为了留住人才除了给予高薪酬外，福利更是必不可少的重要手段。贝岭公司根据不同职系进行薪酬结构和薪酬水平设计，提高了薪酬的有效激励性，在福利方面，采用一揽子做法，关注员工健康，尤其带薪年假这一项，让很多人梦寐以求。

　　2、全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

　　点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧紧的栓在企业的身边。是一个极为聪明的做法。

　　3、老板喜欢运动，我们也跟着享福——公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。健身房的次卡每季度一发，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。

　　点评：高速的工作节奏，沉重的工作压力，一个宽松的工作间歇期，充沛健实的体魄、愉悦的办公环境，成为企业挽留住人才的又一法宝。

　　4、惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

　　点评：把办公室当作象在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

　　5、“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

　　点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的，同时，企业也渐渐的成为的行业内的就佼佼者。“醉翁之意不在酒”实在是高!

如何从居民福利角度研究经济问题

微观经济学上有“”这个词，但是效用是很主观边际效用递减规律告诉我们，假设有一个饿，他要吃馒头，当他吃第一个时，他会很高兴，效用会很大，因为他非常饿。但是吃了第二个时，他可能因为有了第一个馒头垫肚子，所以第二个他就不那么高兴了，效用减小了点。假设他一直吃下去，到了第6个估计他就觉得吃馒头就是一种痛苦的煎熬了，甚至会撑破他的胃，这就是负的效用了。这就效用边际递减。假设他吃到第五个馒头已经饱了，再吃第六个不会给他很多的效用。然后他把从五个以后的馒头分给另一个非常饿的人，假设是你，那么他给你的馒头对你来说就是救命的，效用相当之高。所以他放弃了极小的效用，因为他已经饱了。给了你极大地效用，因为你快饿死了。然后我们假设一个社会只有你们两个人，从社会福利角度来讲，馒头没有变，依然是六个。但是社会总的福利却提高了。

企业文化与人力资源战略如何做到匹配协同

企业应当采用什么样的人力资源管理，选择和判断的依是企业具有什么样的文化。管理者在选择和判断管理战略之处，首先可以分析考察企业文化属于何种类型，据此采用相应的人力资源战略来与之匹配；反过来，也可以通过考察企业现有的人力资源战略来改善企业文化以实现二者的协通匹配。

作为企业“软实力”的企业文化和人力资源管理在企业战略实施中的作用受到越来越多的关注。哈佛大学商学研究院教授michael e. porter在《竞争优势》强调了企业战略和文化匹配的重要性，并指出企业文化本身无好坏，企业竞争优势的获取在于人力资源战略与文化的匹配。因此，企业文化与人力资源管理这两个“软实力”之间的匹配发展就成为企业竞争力的关键问题。需要构建一个反映这种协同匹配的理论框架，以便于企业管理者在管理实践中的实施。

1.“企业文化”是企业发展的软实力

什么是企业文化？在对企业文化众多的理解中，最具代表性的是schein(1985)的定义，认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质，可以用来区分不同的企业，企业之间的文化特性也千差万别。

关于企业文化的分类，学者们都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如，quinn(1994)按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类，即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。fons trompenaars和charles hampden-turner（2011）将企业文化放在“个人——任务”以及“平等——等级制”两个维度上加以区分，将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化，组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构，各级员工具有清晰的权利和职责界定，使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中，企业所有者相当于“父母”，员工相当于“儿女”，老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化，强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好，团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面，可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。

2.人力资源管理战略及其分类

人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样，不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略，企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才，而不是通过自己培养的方式。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业的人工成本较高。第二是投资战略，这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发，把员工看成企业最好的投资对象，给予员工个性化的关怀，为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略，这种战略注重员工的主人翁意识，赋予员工较多的权力，重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下，管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助，员工在工作中享有较大的自主权。另外一种人力资源战略的分类是schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略，从长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训和开发，通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能，挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略，用短期的观点来看待人力资源管理，较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能，而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略，这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。

无论采用什么样的人力资源战略，都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。

3.企业文化与人力资源战略的匹配协同

关于企业文化和人力资源管理战略的关系，就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。第一是企业文化影响人力资源管理；第二是人力资源管理影响企业文化；第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议，但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配，才能最大化各自的作用。例如lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用，可以影响公司绩效；mcafee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。

保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思，这一文化类型的突出特点就是重视人才，鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发，是一种长期导向的策略，可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言，企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选，选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点，为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案，注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励，给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性，通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果，更应注重完成工作任务的过程。

导弹型文化是一种任务导向型文化，不注重对员工的长期投资和培养，与“召之即来，来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行，旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况，并据此进行相应的物质奖励。

“官僚主义”企业文化，强调命令的服从和对权威的尊重，与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时，更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训，但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度，并据此进行相应的物质奖惩。

家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀，相互信任与帮助，适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工，尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权，企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色，员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法，这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境，增加员工的归属感和对企业的认同感。此外，企业通过授权的方式给予员工足够的信任，鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。

如何做薪酬调整方案

目前大部分企业都取固资，其实固定工资端很多

【固定工资等于什么？】

1、成本：资减利润，员工说要多少工资靠感觉；

2、安逸和稳定：旱涝保收，做得好与不好反正我的工资在，压力全在推在老板身上；

3、大锅饭：平均主义，与价值贡献无关；

4、死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多

传统的薪酬存在很多方面的弊端【给员工加薪的方式】

1）固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

2）考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

3）KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

4）年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

5）年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

6）股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

传统的薪酬设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

SRG薪酬设计解决了这些问题:

1）将产值量化与价值量化相结合

以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式

2）提升薪酬的弹性创造力

弹性部分占50%以上，

越灵活的部分越具有创造性。

3）将员工的价值进行划分和细分

将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。

真正实现多劳多得、多创造多回报。

SRG薪酬设计步骤：

第一步：找出岗位的工作职责，基本工资，算出员工创造的产值以及超额部分

第二步：把基本工资拆分，其中包含基本工资、保险工资、岗位工资、产值工资等与福利待遇

1）将产值量化与价值量化相结合

以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式

2）提升薪酬的弹性创造力

弹性部分占50%以上，越灵活的部分越具有创造性。

3）将员工的价值进行划分和细分

将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

第三步：公司创造的价值，即盈利分红，用“功道云积分软件”按积分排名进行分配