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优化、业程再岗位体系计三个方面中，业务流程再造是最主，其他方面应该服从于“业务流程再造”的需要。业务流程再造建议按照“业务管理目标+步骤与每个步骤的责任实施主体、工作任务、工作标准、工作方法、工作记录”流程1+6结构来谋划机制、体制、管理流程优化，具体请参考下图或者参考书《流程修炼--通往卓越之路》。

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下面是更多关于组织工作综述的问答

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从组织变革的角度来看，bpr属于什么层面的变革

随着信息技术的发展,企业所面临的环境发生着急剧的变化,任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革,组织变革和人员变革.以适应不断变化着的内外环境.然而变革就意味着破坏,意味着打破传统,.变革的这一特性,使得变革具有不同程度的风险性.组织内员工对变革的接受与否,组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境,都直接影响着企业变革的成败.正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力,认识这些阻力的来源,探究阻力的产生原因将对我们解决组织变革中所遇到的问题提供重要的指导依据. 1组织变革阻力的来源组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境,阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的管理制度,企业文化,员工的工作方式,工作习惯等.这种变革必然回涉及到企业的各个层面,引起企业内部个人和部门利益的重新分配.因此,必然会遭到来自企业各个方面的阻力. 1.1个人层面人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系.那些敢于接受挑战,乐于创新,具有全局观念,有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈.而那些有强烈成就欲望的人,或是一些因循守旧,心胸狭窄,崇尚稳定的人对变革的容忍度较低,变革的抵触情绪较大.一些依赖性较强,没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向.除此之外,由于变革会打破现状,破坏已有的均衡,必然会损害一部分人的既得利益,这类人常常是组织变革的最大抵触者,他们常常散步谣言,制造混乱,甚至采取强硬措施抵制变革.个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使,变革阻力的力度较小,但却是构组织变革阻力的基本单元. 1.2组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多,他既包括了组织结构,规章制度等显性阻力,还包括了组织文化,氛围,员工的工作习惯等隐性阻力,由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配,那些原本在组织中权利较大,地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁.为了保护自身利益常常会抵制变革.另外,企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构,对某些部门,某些层次予以合并,撤减,以及重新进行权责界定,一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革.相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服.组织内的文化,员工的工作方式已经成为一种工作习惯.在长期的工作中,员工与员工之间,员工与领导之间,员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,一旦实行变革,就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满. 2组织变革阻力产生的原因 2.1企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍.一般而言,企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化,这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的,但是,组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合,这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配.由此,一些群体和个人的既得利益就会有所损失.这就要求企业的员工要有一种舍小家,顾大家的全局意识,从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义.然而,在现实社会中,一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益,盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施. 2.2员工不明变革的意义,对变革的发动者缺乏信心.在组织变革的过程中,一些员工对企业变革的紧迫性认识不足,认为变革没有必要,企业推动变革是多此之举,并且会对自己的利益造成损害.更有甚者,为了维护个人利益,常常捏造事实,散步谣言.还有一些员工认为变革很有必要,但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑,他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩,有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标. 2.3员工对变革的后果不确定.在实施变革的过程中,一些员工虽然认识到了变革的迫切要求,但却不能准确的把握变革实施的后果,他们常常会对变革产生各种猜疑,认为变革有可能达不到预期的效果,很可能会对组织,个人的利益产生损害.这类人常常认为变革是在冒风险.因此这里,在变革的过程中,他们常常依附于群体的态度倾向,有的甚至公开抵制变革. 2.4员工对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁.企业的变革常常伴随着技术变革,人员变革.每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求.先进生产线的冶金,办公自动化的建立,新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力,以适应企业变革的需要.而一些员工担心自己的技术已经过时.一旦企业发生变革,自己就会被淘汰或是地位遭到挑战,因此,他们宁愿维持现状.这类人,常常是那些墨守成规,进取心较的的员工或是企业中的高龄员工. 3组织变革阻力的克服 3.1企业的人力资源要为组织变革服务.员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系,因此,企业在招聘的过程中,就应该引入心理测平,通过测平招聘一些有较强适应能力,敢于接受挑战的员工.其次在组织变革的过程中,企业要加强对员工的培训,提高员工的知识水平和技能水平,使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进.再次,在企业的日常经营过程中,企业应该树立一种团体主义的文化,培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化. 3.2加强与员工的沟通,让员工明白变革的意义.在变革实施之前,企业决策者应该营造一种危机感,让员工认识到变革的紧迫,让他们了解变革对组织,对自己的好处,并适时的提供有关变革的信息,澄清变革的各种谣言,为变革营造良好的氛围.在变革的实施过程中,要让员工理解变革的实施方案,并且要尽可能的听取员工的意见和建议,让员工参与到变革中来.与此同时,企业还应该时刻地关注员工的心理变化,及时与员工交流,在适当的时候可以作出某种承诺,以消除员工的心理顾虑. 3.3适当地运用激励手段.在组织变革的过程中适当运用激励手段,将达到意想不到的效果.一方面,企业可以在变革实施的过程中,提高员工的工资和福利待遇,使员工感受到变革的好处和希望.另一方面,企业可以对一些员工予以重用,以稳住关键员工,消除他们的顾虑,使他们安心地为企业工作. 3.4引入变革代言人变革代言人即通常所谓的咨询顾问.由以上分析我们已经知道,在变革的过程中,一些员工认为变革的动机带有主观性质,他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利.还有一些员工对变革发动者的能力有限,不能有效地实施变革.而引入变革代言人就能很好的解决上述问题.一方面,咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成,他们的知识和能力不容置疑.另一方面,由于变革代言人来自第三方,通常能较为客观的认识企业所面临的问题,较为正确的找到解决的办法. 3.5运用力场分析法力场分析法是卢因于1951年提出来的,他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态,对于一项变革,企业中既存在变革的动力,又存在变革的阻力,人们应该通过分析变革的动力和阻力,找到变革的突破口. 3.6培植企业的精神领袖. 在企业变革的过程中,如果企业有一位强力型的领导者,相对而言,变革的阻力就会很小.由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩.因此由他们发动变革,变革的阻力就会很小.当然,客观而论,在企业中培植精神领袖并不一定是一件好事,单在,组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果.

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最早提出流程bpr业务流程再造的管理思想的是哪位管理学家

流程再造这一理论是本世纪90年代初形并首次提出，但流程再造理论所包含的概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。

　　一、流程管理思想

　　BPR的核心思想是流程管理思想。企业流程并不是一个新的概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。在工业工程领域，制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动。流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。在这里，流程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。

　　流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。

　　70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。TQM追求流程连续的渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善，所以采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。尽管如此，TQM也把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。但TQM与BPR之间还是有着本质的区别：TQM是在企业现行流程的框架范围内寻求提高该流程的途径，即以更好的方式做原来的事；流程再造是抛开现有流程，在更大的范围内重建一个最优化的新流程。TQM与BPR的区别如下表1所示：

　　到了80年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。因而，产生了“价值链”的概念，产生了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性首先在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。这与BPR的本质特性是一致的。但是，BPR把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。

　　二、组织管理思想

　　西方现代组织理论把组织管理划分为：组织结构与组织行为。组织结构反映了企业在一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系；组织行为则是以人为中心，以建立良好的人际关系、提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如何激励、沟通和领导等问题。BPR的组织思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来总结。在组织结构设计方面，不少研究人员认为：能适应新的面向流程运营的各种结构中，最有效的一种工作团队或流程专案小组，从而使企业呈现出扁平化的组织结构；在工作设计方面，BPR提倡工作内容丰富化，希望员工是个多面手等。在组织行为方面，集中地体现在业绩评价和价值观念方面。在业绩评价方面提倡按工作结果(非工作量)来定薪，按能力晋升。在企业价值观方面，提倡员工由自我保护转为努力工作，自我提高，提倡对员工非训练而是教育，树立面向顾客的观念等。可以说，BPR所提倡的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新研究成果。BPR继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程管理结合起来。

　　1、跨职能的工作小组。自从泰罗时代开创工作设计以来，执行一项任务的最基本单元是个人。泰罗及其追随者认为工作越独立，完成任务的效率就越高。到了本世纪30年代，梅奥所领导的“霍桑试验”中则注意到了工作群体的存在及其重要性。而工作小组(WorkGroup)这一概念则是在60年代由美国行为科学家利克特提出的，他针对古典管理组织“机械式”的管理模式设计了“第四系统组织”，这种组织的原则是“支持关系原则”。由此关系得出的一个重要结论是工作群体的核心作用，在结构方面用这种群体模式代替人对人的模式。以后工作小组的概念被广泛吸收并加以拓展，从而形成跨职能的面向流程的工作小组概念。如在组织的矩阵结构设计中，一个项目的组织就是按照跨职能流程来组建的。这种结构形式及其灵活性与BPR的流程工作小组或专案小组是一致的。但是在矩阵结构中，可以是以项目小组为主，职能部门为辅；也可以项目小组与职能部门平等，或者是项目小组为辅，职能部门为主。这种结构的选择在于市场环境的需求。这种项目小组是按产品或服务进行设计的。另外，70年代掀起的全面质量管理中的质量管理小组，80年代的并行工程等现代管理组织理论中均提倡建立跨职能的工作小组。BPR的组织思想与它们是一致的，然而这些工作小组成员是从各职能部门中“抽”出来的，往往受双重领导。而BPR中跨职能的工作小组是流程的基本构架，往往是固定的，但也有非固定的。

　　2、工作设计。工作设计同样可以追溯到泰罗时代，那时工作设计是通过动作的分解，把每一个人的工作完全设计成机械的动作，把人作为机器上的一个零件来使用。工作设计是从两个角度来考虑问题，即工作的专业化程度和授权。如工作内容丰富化和多面手即分别从这两个角度出发来设计工作。工作内容丰富化是本世纪60年代创建出的概念，它是让人们获得更富有意义的工作体验的一种手段。美国耶鲁大学的哈克曼(RichardHackman)博士以心理学家赫茨伯格的“双因素论”为依据发展出了一个模式，称为“核心职能特性”，即任务重要性、技能多样、任务同一性、自主性和反馈，这对富有意义的工作设计至关重要。在实践中，以日本丰田汽车创建的精益生产(LeanProduction简称LP)中的工作设计思想主要体现在装配线上操作工人的工作设计上，但其思想给BPR的组织管理以启示，BPR把这种思想推广到所有的管理领域。

　　3、信息技术对组织的影响

　　BPR通过创造性地利用信息技术，同时采用与之相适应的组织管理，从而使企业的绩效获得巨大的飞跃。这样的思想同样也是继承了前人不少优秀的思想和研究成果。信息技术的发展为流程的变化提供了有力的手段和工具，同时，在企业中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在剧烈的市场竞争中立于不败这地，这是战略信息系统的作用。另一方面，先进的信息技术的引入，需要组织管理上的变化才能真正发挥效益，这是社会技术学一贯倡导的观点。同时先进的信息技术对组织的影响如：减少组织层次，降低管理成本等是经济学和行为科学等领域的研究结果。

　　就信息技术对组织的影响而言，许多研究人员，特别是经济学理论和行为科学理论对

　　此分别进行了研究。各种经济学理论和行为科学理论从不同的概念出发，在不同的领域用不同的研究方法研究信息系统对组织的影响，得出了许多共同的结论，如：信息技术可以降低成本、提高信息决策处理速度和准确性、减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次、决策可以集中等。这些观点和研究结果实际上为BPR的形成与发展提供了理论依据。

　　综上所述，可以看出，BPR的许多概念或观点并非是由BPR首次提出，而是继承了前人的研究成果。尽管如此，BPR的创新之处在于它是对前人关于流程管理思想、组织管理思想以及信息技术对组织的影响等理论和方法的一种集成，并把企业流程作为集成的“平台”。这既是BPR的创新之处，也是BPR的精髓所在。

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如何运用互联网思维，在网络组织优化，流程再造，技

质量。 　流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程

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组织管理咨询要用哪里才好？

1、组织管理包含了组织构架、组织变再造与组造等子体系，是一个较为复杂的有机系统，是企业本身成长的需要。

2、企业是由各式各样的人员组成的，必须依靠组织管理把每个人恰当的组织起来，形成一个有机的整体，才能去共同实现组织目标，如果组织管理得力，就能够集中团队的智慧和力量，达到一加一远大于一的效果，反之则易造成组织的混乱及效率低下。

3、组织管理体系咨询项目就是根据企业的方针目标与发展战略，通过对企业组织形式与特点的分析，明确企业的关键结果领域及关键绩效指标，帮助企业设计面向市场与未来的组织，并依此提出企业组织机构的改进计划与措施，并协助企业形成高效的有竞争力的组织团队。

4、涉及内容和项目：

企业组织管理诊断与评估

企业岗位责任制咨询

企业组织结构及组织运行规程设计

企业组织管理体制及组织制度咨询