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可以用张瑞敏在“第九届中国经济前瞻论坛”的讲话来说明:


论坛给我的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为新时代中国企业家的责任与担当,如果用一个词来定义就是“引领”。我们需要从过去学习和模仿国外先进经验、先进管理模式,到现在应该引领到世界管理舞台的中心。

互联网把传统的经典管理理论颠覆了,所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上,这为我们中国的企业提供了机会,因为对西方很多企业来说,他们曾经的先进管理经验和模式,在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱,所以,中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践,我谈两点。

第一、国际标准的引领。

中国的企业在很多方面实际已经引领了,但是在标准上,我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站,有了标准什么都有了。互联网时代,制造需要从大规模制造变成大规模定制,现在,国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0,后来美国提出先进制造业,还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”,但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂(COSMOPlat)模式,这是完全为用户个性化定制的模式。

去年的12月6日,国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会(IEEE)通过了由海尔主导制定大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来,首次以模式为技术框架制定模式,当然海尔也代表了中国企业成为首个制定这个标准的。

我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出?德国工业4.0还是工业的4.0,技术智能制造技术的4.0,按照他们自己的话说,德国人太过于线性管理思维,大规模制造就是线性管理思维,而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子,大规模制造就是打固定靶,而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样,设定好目标,然后安排炮兵、步兵来打;大规模定制,每一个用户个性化需求是不确定的,需要首先获取它,然后再满足他,就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车,但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产,原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

跟德国工业4.0相比,我个人认为有一个指标非常非常重要,就是我们制定的“不入库率”,所有的产品在下线之后不进仓库,而是直接送到用户家里,现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产,而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库,产品在生产线上的时候就已经是有主人了,这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路,现在应该走到正路上,就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品,而是服务方案,已经走在了他们前面。

被称为物联网之父的凯文·阿什顿,到海尔参观了两天之后,认为海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会?他说现在全世界都意识到移动互联网下一个重大经济活动就是物联网,物联网会比移动互联网大很多倍。但现在大家都聚焦到产品传感器上。产品传感器,是物联网必要条件。而物联网的充分条件一定是用户传感器,关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手,聂卫平说人类下围棋最高只能到九段,但是阿尔法狗可以达到二十段,可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主,要了解用户情感到底是什么。

阿什顿在1999年首先提出来的物联网,他把女士化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好,哪一些不好,以便做调整。随着人工智能和大数据的发展, 2016年被定为物联网的元年,国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆,所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说,我们更多的聚焦的不是产品传感器,是用户传感器。将来谁抓住用户体验,谁就一定会在物联网方面率先引爆。

第二、商业模式的引领。

以前,我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究,每一个动作分解一定时间,五秒或者六秒,根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福,让一辆汽车从4000美元,降到500美元,效率最高时甚至达到一辆车370美元,使每一个家庭都可以买得起汽车。

传统管理模式的另一个理论基础科层制,是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》,他认为之所以要有企业,就是为了减少交易成本,因此企业内部不可以有交易,由此确定企业是有边界的。

这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离,它是去中心化,去中介化的,也一定是分布式的。而且现在信息是对称的,信息对称的情况下,企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了,但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。

海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式,“人单合一”。人就是员工,单并不是狭义的定单,而是用户需求,把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在探索了十二年,目前全世界主要的商学院,像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例,并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式,至少是一个方向。

在海尔,它已经体现出它的作用,我们去掉了一万多名的中层管理者,企业变成了一个创业平台,也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业机会。过去企业家精神,就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者,这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”,我们形成了一个人人都有机会成为创业家的一个平台。我们的企业不再是科层制,它只是一个创业的平台,从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的,组织不应该大于8个人,两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的,这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人,他的信息是六十四,但八百人的信息量就大到没法控制了,所以我们变成很小的自组织——小微,一个个的小微。现在有很多已经获得风投,有的小微也已经挂牌新三板。我对于他来讲只是它的股东而不是领导。

我们的模式不仅在国内做的很好,国际也非常看好。2016年6月,海尔并购了美国GEA。并购交割的时候,我去美国哈佛大学访问,跟哈佛的十二位教授一起交流,他们说海尔的模式很好,如果这个模式能够在美国GEA成功,那就真的是在全世界都有普适性的。

GEA有120年的历史,线性管理非常非常严密,但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间,去年年底效果已经显现。兼并之前的十年,GEA销售收入下降了11%,去年增长了6%。过去几年,GEA的利润增幅一直在4%到5%,去年,他们的利润增长了22%,利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果,但还没有完全推开,还有很多困难。

但是我们用了小微的做法之后,他们过去,像所有企业一样是串联的。研发,制造,销售,谁也不管谁,部门之间互相不通,我们先问一个产品到市场之后,能不能第一步首先不要让它成为孤儿,产品应该由谁负责?所有部门应该连成一个整体,串联变成并联。这么一变之后每个人都会对这个产品怎么创造用户价值努力。 我认为“人单合一”有普适性,就在于它首先是体现人的价值,每个人都把价值充分体现出来,所有人都一样,都希望得到别人尊重,希望把自己的价值充分体现出来。

美国《财富》杂志对我采访的时候,他说很难想象,这么大一个国际化的并购,而且国际化并购失败率80%多,你们竟然一个人都不派,让他们自己做,他们怎么会做好呢?我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样,每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的,但是有一样是统一的,就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说跟美国不一样,美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一,应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。

国际上有一个新的趋势,一个新的管理学说,量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔,她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多,收效甚微。她到海尔去了几次,最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说,在欧美我讲了那么多,那些企业也很有激情,但是就是做不到。我说因为文化不同,当年戴明发明全面质量管理,在美国就是推不开,但是在日本大放异彩,后来美国再到日本学习还是学不会,为什么?因为全面质量管理的核心是需要有团队精神,日本就是团队精神,美国是个人主义。所以美国没法做到。

今天量子管理学也一样,量子管理学要的就是系统论,而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞,原子论。所以我们如果打一个比方,比方说中医和西医,一个中医在那里辨证施治,一个人胃不好,中医可能研究不是你胃的问题,是整个系统的问题,系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看,就是胃,不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化,对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了,里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体,不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点,所有体系是一个整体,从整体去研究找出办法,一定会走到前面。希望我们的中国企业真正能够在物联网时代引领到世界管理舞台的中心,谢谢!

最佳贡献者
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前有张董的“砸冰箱”事件,提出了“有缺陷产品就是不合格产品”的观点,在社会上及其震动,并开启了海尔以质量创品牌的序幕。如今张董又要大动干戈,提出利用互联网思维砍掉中层的改革思路,由曾经的砸冰箱变成砸组织,在管理界引起轩然大波。在佩服张董的管理魄力的同时,我并不完全赞同这个观点。

张董提出通过互联网思维,去中心化,将传统的上传下达思维转为由互联网直接连接高层和基层的信息传达,使原来领导知道的信息,现在大家都知道啦。在理论上,互联网分布式的信息扩散确实可以做得到信息传播,但这中思维却忽略了组织的构成和管理的理念。

组织是由若干个体或群体组成,有共同目标或一定边界的社会实体。一个由人和复杂的思想形成的一个组织难道通过互联网来进行监督和管理吗?还是所谓的去中心化,使组织彻底扁平化由各位高层或张董直接管理着几万人?我觉得互联网只是工具,互联网思维只是管理思路,还没有到了一个抛却人性而去寄托互联网的平台去做管理企业。

彼得.德鲁克曾指出管理的本质就在于“管理企业、管理管理者、管理员工和管理工作”,这一本质随着社会发展虽然被很多企业家进行变化和扩展,但万变不离其宗,它总是围绕过程和结果。如果企业在管理过程中,缺乏计划、组织、指挥、协调和控制的五要素,那么企业整个管理体系就会出现漏洞,最终即使员工老板化,也会在过程和结果上出现问题。

张董还说,通过互联网的方式去除传统的层级制,而层级制的设定主要围绕组织中主体人的思想而定,人性总是推着每个人朝高处走,在每一个阶段实现自己的价值,如果基本的层级制没有,人们又得不到丰厚的利益回报,最终人性的精神面貌也会被现实所摧毁。

综上所述,砍掉中层的理论,在人的意识和知识结构还没达到一定水平的情况下,不能一躇而就,而是要在不断摸索和提炼中才能得以实现。

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作为海尔的前供应商我说两句吧。海尔天天强调意识形态,就像苏联。员工辞职还要反省双规,人单合一本质上就是规避劳动成本,说好的以人为本呢?整天假大空,天天玩理论创新,这些年来有哪款惊艳的产品?为了降本增效成了费斯托换亚德客,亚德客换不认识的杂牌,正规的供应商全部走了,活下来的供应商只能偷鸡摸狗,挣桌子下面的钱,产品质量能上去么?你现在去车间看看,我估计你得把生产线砸了。为了规模多元化到度假山庄,房地产,看看人家格力一个空调做到多大的规模?说好的工匠精神呢?每个行业都像屎一般的存在,除了冰箱继续吃老本,空调远不如格力,洗衣机干不过小天鹅,电机干不过威灵,手机,电脑,微波炉,洗碗机简直就是笑话。当地人眼里海尔的核心竞争力就是绑架了银行,大到不能倒,仅此而已,就连海尔员工又几个买海尔的产品,心里没点数么?2000年就跟不上时代了,该谢幕就谢幕了,不要躲在深宫玩理论创新了,创新了这么多年,连媒体都不好意了,只能拿着砸冰箱的故事和哈佛教材的故事继续说是

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现在的海尔已经错过了改革的红利期,现在很多工厂一个普遍存在的现象就是中层过多,管理混乱。一些高层的措施很难实施的基层!特别一些国企当中普遍存在就是生产者和管理者几乎是对等的存在!可以想象一个企业的成本有多大管理会有多混乱!当下很多企业都在寻求改革改变!这个过程中肯定会触碰到更多人的利益,但是这是当下国内实体制造业必须要经历的过程!这个过程就像当年的精兵简政一样,到了不得不改变的时候了!这个举措不光是海尔,在中国的实体制造业中,特别是国企,事业单位中必须改变的,同样也可以看作是中国现在的一个基本国情…

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中国的企业,基本都是你方唱罢我登场,各领风骚三五年。

像海尔这样仍然屹立不倒的企业,已实属罕见了,同时代的新科、爱多早已淡出人们的视线了。

2000年,我刚刚受聘来到一家新企业,海尔正如日中天。带着对海尔的无限崇敬,我还专门去海尔驻黑龙江办事处求教,记下了什么“日事日毕、日清日高”等理论,回来组织部门人员学习。

这些年,家电行业竞争异常惨烈,疯狂的价格战,叫长虹、TCL、康佳经常陷入无休无止的相互指责、攻击和骂战中,一次又一次签订价格协议,一次又一次指责对方破坏协议,使中国的家电行业进入了漫长的冬天。

同时期的海尔,似乎置身事外,我行我素,目光向外,表现得特别高大上,扩张着自己的地盘。

但不经意间,随着家电行业的剧变,市场环境的剧变,渠道的剧变,据说海尔这些年也进入了冬天。

我一直觉得,中国的企业基本都是当家人决定了企业的命运,换了当家人,企业立马就完全变了。而海尔,一直是神一样的张瑞敏,却也有了翻转性的变化,原因何在呢?

我不是海尔员工,我了解自身企业的深刻变革,却因为还在拿着这份钱而只能保持沉默;我不了解海尔的情况,不能信口开河瞎胡说。

但曾经站在中国企业管理最前沿的海尔,如果真的搞所谓的砍掉中层的变革,我只能说,海尔恐怕落入了更大的陷阱。

一个企业,永远要记住,你需要的是先解决市场问题,而所有的内部管理问题都是为市场服务的。

企业出了问题,绝对是市场出了问题。

现在,海尔的家电还是质量最好的家电吗?

曾经最引以为傲的海尔售后服务,还是最能叫消费者满意的服务吗?

海尔解决了家电渠道剧变的问题了吗?

如果不解决市场问题,仅仅是冲内部下手,看谁都觉得谁多余,看谁都觉得白拿那么多薪水,那么,这个企业只能一天不如一天,最终滑向万劫不复的深渊。


三月份写的东西,又被翻腾出来,今天又有朋友点赞、评论。

隔行如隔山,并不了解海尔的真实情况,也只不过就是泛泛而谈,也不知道海尔的改革进行得怎么样了。

发现一个特别耐人寻味的现象,就是如今有些企业的改革,是先冲中层干部甚至高管下手的。因为毋庸讳言,很多大型企业,中层干部当中既有中流砥柱的骨干,也有混吃等死的混子,干群矛盾普遍存在。

而利益集团就是利用这种干群矛盾,先冲中层干部开刀,干掉中坚力量时,有些人还拍手称快,可没想到,下一步就轮到你了!

多年前,第二次世界大战刚刚结束的时候,一个从集中营里劫后余生回家的德国神父,面对满目疮痍,残垣断壁,痛定思痛,说了下面一段话:

“当他们来抓工会组织者的时候,我没有站出来反对,我想我反正不是工会的人;当他们来抓犹太人的时候,我没有站出来反对,我想我反正不是犹太人;当他们来抓天主教徒的时候,我没有站出来反对,我想我反正不是天主教徒;后来,当他们来抓我的时候,已经没有人能站出来为我说话了!”

其实,中国人这种看热闹的心理比外国人尤甚。

最终,每个人都成了看客,每个人也都有机会被人看。

却无法主宰自己的命运。

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首先,张瑞敏先生的变革是不会有结果的,事实也能证明,海尔的变革搞了这许多年,从这一两年海尔对外宣传口径,其已经认为倡导的“人单合一”的管理模式已初见成效,但2017年海尔全球营业额2419亿,增长20%,而同为家电综合产品品类的美的集团2017年营业收入2419亿,增长51%,对比分析,天天高喊变革的海尔对比在管理创新上几乎听不到声音的美的集团在业绩上没有任何优势,而且在业绩增幅上还落后于美的,那么海尔的创新又体现在哪里?其20%的业绩增长也确实体现不出管理上颠覆性创新的效果。

二、张瑞敏先生提倡的“人单合一”的模式说到底是一种管理机制和考核手段,实质就是“达不成目标就没有工资”,为了规避用工风险,让员工组织成立各种名义上的小微公司,将以前需要支付的薪酬以市场费用的名义发放,自负盈亏,从而撇清员工和集团的劳动关系。这种管理机制也许能调动员工的工作积极性,降低企业的无效的用工成本,但并不能解决和提高企业和员工的普遍创新能力,事实上,能证明海尔“人单合一”效果的几个成功案例从数量和质量上都乏善可陈,而且已经被讲了N多年了。

三、海尔自我定位“物联网时代的生态型平台企业”,而从目前实际运作效果看,实际内容也就是一个资本驱动的产业孵化器的概念,而且到目前也没有什么成功案例,按此逻辑,所有的风投和孵化器以后也都可以改称为生态企业了。

四、张瑞敏先生的理念有问题吗?做法激进吗?毋庸置疑,张先生的创新理念是符合时代的发展方向的,不论是“生态型平台、创客、人单合一”都是未来互联网时代企业商业模式的特征点,但这好比是“盲人摸象”的故事,你抓住了几个特征并不意味着你就完全理解和全部掌握了未来的商业模式,互联网(或是物联网,国人互联网的事情还都没整明白,又攀上了物联网这个概念)时代的商业模式一定是C2B或C2F,即以用户需求为导向的大规模定制,定制不希奇,自古就有,而工业革命解决的就是大规模生产的问题,所以未来商业模式的关键是解决定制的规模化问题,以海尔目前对外宣传看,其声称已经解决了大规模定制的问题,其70%的产品是不入库直接到用户的,这明显就是误导群众,海尔完全自营的销售渠道(不包括天猫第三方平台)的销售额能占其总销售额的70%吗?如果不能,用户定制需求是从什么渠道获取,在什么平台交互的?海尔所说的用户其实指的是苏宁、国美、京东这样的客户,这种订单模式应该叫B2B吧,而丰田是这个模式的代表。所以张先生再未完全理解C2B模式的商业模型如何构成之前,推行具有未来商业模式特征的创新是不会有什么效果的,现在情形就是,下面管理层把精力花在如何把现有业绩包装成因张先生推动的管理创新而带来的提升,去向上级交差,而所谓砍掉1万中层,无非是这些中层换了身份和头衔变成小微企业的小微主,以前干啥现在依然干啥!

五、张瑞敏先生有没有能力解决未来商业模式,和管理模式的问题?答案是不能!在此之前的商业模式和管理模式创新实质是一种管理思想的创新,营销的创意,而未来商业模式的是基于信息技术为底层基础的架构,张先生不懂信息技术,据说他不看邮件不玩手机,而且目前国内外的企业和商业管理大师也不是信息技术专家,一个思想大师的时代真的结束了!

六、未来C2B商业模式一定是建立在以用户需求为导向的商业流程全面信息化的基础之上的,商业模式信息化后才能建立企业内部管理的信息化机制,而“人单合一、去中间层、创客”等创新的管理模式一定要有内外部信息化做为基础,举个例子,美军的特种作战分队和土八路游击队都属于自主管理的“创客”,而作战能力孰强孰弱一目了然,没有强大的对外市场信息感知、分析、对内决策、支持的能力,现在讨论“去中间层,人单合一”是没有意义的,最终人和单也是合不了一的,未来的商业模式、管理模式不再只是一种思想和营销的创意,而实实在在的是一种信息化的技术能力,就好比在未来信息透明的战争环境下,三十六计之类的战法谋略上的创新,创意越来越没有发挥空间,双方比拼的首先就是信息化能力,从目前看张瑞敏先生具备超前的管理思想,但显然缺乏对具体落地实施的办法,尤其对信息化技术对未来商业模式和管理模式产生的影响缺乏足够的认识和了解,从海尔现在迫不及待之邀请全球理论界大师为其管理理论站台的举动看,其实代表了海尔深深的焦虑和不安,迫切希望得到社会对其转型的认可,其实海尔如果能有阿里、华为、甚至小米等公司的业绩增幅,很多质疑都会消失,所以方法不对,效果一定出不来,海尔近些年的增长其实还是靠传统管理拉动的,创新不易,张先生不易!

最后,还是祝福张首席、祝福海尔!过去和现在你们都是优秀的,只是未来的路你们还没有找对!

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前海尔八级管理人员(正宗中层)发一下言:张首席,别折腾了,您早就落伍了,天天折腾这些莫名其妙的概念,没发现海尔的中高层,天天干的就是背您的指示,理解您那些玄而又玄的理论吗?哪个理论真管用了?假大空泛滥,全靠吃老本了!有点才有点胆的哪个还能在海尔待得下去?!

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并不激进。很早之前想写一篇“中层必死”或“中层危机”的文章,限于时间迟迟未下笔,正好回答此问。

当别人还在纷纷议论扁平化时,张瑞敏已经果断下刀了!高层称之为决策层,而中层多称之为管理层,基层称之为执行层。实则所谓的管理层,是保证高层的决策在基层执行的管理,这种管理是决策者的二传手,在传统意义上比较大。

管理上讲一个人的管理能力在五至七人,现在借助一般的互联网管理可拓展至十几人,而到了大数据时代,管理的能力大大延伸了!而且基层的素质随着国民素质的提升有了极大的提高。随着激励适当,基层的主动性、积极性、创造性全方位提高,又有机器人取代的流水线后,基层开始发挥着中层的作用,而中层越来越无用了。无用还占着地位和工资,就是低效!人事的扁平化仅仅是一种趋势,更大的趋势紧随其后。

随后就来的趋势称之为“斯巴达方阵”,即决策者不再在躲在办公桌后,对着一台平板或电脑了,他也是执行层的一份子,办公桌搬在基层员工之间,也要承担部分基层的业务。能看到差别不再是办公室和职务待遇,而是能力和职务。这种方式在国内的公司已然创立,而且不是新鲜的模式。但这种方式可能是未到的必然趋势。当这种趋势一路逼近企事业单位,甚至更深层次时,千万别去抵御。

放弃抵抗吧!和我们一起到基层劳动!

为张瑞敏致敬。

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吹牛逼,中层可以换个位置再待,砍掉的全是一线工人,而且是40,50大岭工人,为海尔打拼了二三十年,把他们推向社会,这就是张瑞敏所说的,对社会负责

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